Bài học quản trị rút ra từ tình huống này là gì

Loading Preview

Sorry, preview is currently unavailable. You can download the paper by clicking the button above.

BÀI TẬP TÌNH HUỐNGCHƯƠNG I. KHÁI LUẬN VỀ QUẢN TRỊBài 1. Thế nào là quản trị?Tại một đợt tập huấn cho giám đốc bệnh viện trực thuộc sở y tế thành phố X, một giáo sư quản trị đượcmời đến để trình bày một số vấn đề căn bản trong việc quản trị ở các tổ chức. Bài báo cáo của giáo sư kéo dàigần hai ngày, ông đó trình bày những khía cạnh cơ bản như : mục tiêu của quản trị, các kỹ thuật quản trị, cácchức năng cơ bản của quản trị, ngoài ra vị giáo sư cũng giới thiệu một số xu hướng mới trong quản trị hiện naytrên thế giới. Sau khi bài báo cáo của giáo sư kết thúc, bác sỹ Nguyễn Văn Hùng là học viên của lớp học, hiện tại ônggiữ chức Giám đốc bệnh viện A, phát biểu như sau :‘‘Thưa giáo sư, chúng tôi rất thú vị về những gì mà ngài nói và thậm chí trong đó có một số nội dung trithức rộng lớn. Nhưng thưa ngài những vấn đề mà ngài nói chỉ thực sự cần cho các tổ chức kinh doanh, ở đâychúng tôi là bệnh viện. Mục tiêu của chúng tôi là cứu người và điều mà chúng tôi quan tâm là cần có bác sĩ giỏivề chuyên môn và những phương tiện thiết bị hiện đại, những vấn đề mà ngài nói không cần đối với chúng tôi ’’Câu hỏi : Câu 1 : Anh (chị) đánh giá thế nào về ý kiến của ông Hưng? Câu 2 : Nếu anh (chị) là vị giáo sư, anh chị sẽ trả lời ông Hùng như thế nào?Bài 2. Đóng cửa hiệu sáchHiệu sách của ông Nam là một hiệu sách duy nhất ở thị xã A – một thị xã đang trong giai đoạn pháttriển. Việc bán sách đó mang lại cho ông lợi nhuận, tuy không nhiều lắm nhưng ổn định. Cách đây vài tháng, mộtcông ty phát hành sách có tiếng trong nước đă khai trương một hiệu sách đối diện với hiệu sách ông Nam. Thoạtđầu, ông Nam không lo lắng gì mấy vì ông cảm thấy có thể tiếp tục cạnh tranh. Nhưng rồi hiệu sách mới bắt đầubán nhiều tựa sách với giá giảm và cũng khuyến mãi cho các khách quen. Mặc dù đã cố gắng hết sức, nhưngtrong một thời gian ngắn hiệu sách của ông chỉ cũng đạt được nửa doanh thu so với trước. Sau gần 6 tháng, dodoanh thu tương đối thấp không đủ để trang trải chi phí, nên ông Nam đó phải quyết định đóng cửa hiệu sáchcủa mình?Câu hỏi Câu 1: Theo anh (chị) nguyên nhân nào dẫn đến việc ông Nam phải đóng cửa hiệu sách? Cõu 2: Nếu anh (chị) là chủ hiệu sách, anh (chị) sẽ làm gì để hiệu sách tồn tại và phát triển?CHƯƠNG II. NHÀ QUẢN TRỊBài 3: Đặng Lê Nguyên Vũ- Tôi chiến đấu vì thuơng hiệu Việt:Xuất thân là một sinh viên y khoa nhưng Đặng Lê Nguyên Vũ khoái cà phê hơn cầm dao mổ. Năm 1996,Page | 1 Vũ tự làm ra những gói cà phê và tự bán. Tám năm sau, Vũ tự tạo ra việc làm cho gần 15.000 nhân công.Vượt qua nhiều ứng viên khác trong nước, Đặng Lê Nguyên Vũ được Hiệp hội Các nhà doanh nghiệp trẻAsean chọn là nhà doanh nghiệp trẻ xuất sắc nhất Asean. Đây là một danh hiệu được trao năm năm một lần chonhững doanh nhân có thành tích kinh doanh xuất sắc, đóng góp nhiều cho xã hội. Và trên thương trường, cái tênnày cũng luôn gắn với hình ảnh một nhà quản trị đầy bản lĩnh.Vào thời điểm hiện tại, Trung Nguyên đã và đang tạo cho mình một vị thế cách biệt với các hãng cà phêtrong nước. Nhưng không bằng lòng với điều đó, nhà quản trị trẻ đầy bản lĩnh này còn thể hiện sự quyết tâmcạnh tranh với đối thủ nước ngoài. Trung Nguyên đã thể hiện được sức mạnh của mình trong một “cuộc chiến”với một “đại gia” nuớc ngoài vốn khuynh đảo thị phần đóng gói ở Việt Nam – một cuộc chiến mà theo Vũ làkhông hề giấu giếm. Và chỉ với một thời gian ngắn thôi, sản phẩm G7 của Trung Nguyên đã làm cho họ có khókhăn.Thành công của G7 ngày nay là một điều không tầm ai phủ nhận được, ấy vậy mà không mấy ai biếtrằng khi bắt đầu “cuộc chiến” với những tập đoàn đa quốc gia, Đặng Lê Nguyên Vũ mời hai cty quảng cáo tới. Khi nghe Vũ trình bày ý định, một ngượi nói “Gậy vông mà đòi chơi với xe tăng, thiết giáp!”Người kia kể: “ở nhà tôi có nuôi hồ cá. Thả miếng bánh vào, con cá lớn táp trước. Những mẩu bánh vụnvung vãi dành cho lũ cá nhỏ”. Nhưng Đặng Lê Nguyên Vũ không chấp nhận sự khiếp nhược đó.“Tại sao tôi không thắng một kẻ mạnh hơn tôi ngay trên đất nước mình? Mục tiêu của chúng tôi đầytham vọng: không chỉ chiếm thị phần mà đánh bại “đại gia” đó tại Việt Nam trước đã. Đã đến lúc chủ động“chơi” chứ không đợi người ta “đánh” rồi mới loay hoay phản kích”“Đứng lên “chơi” với những tập đoàn đa quốc gia. Tại sao không?”Đúng là khí phách của một DN trẻ đất Việt- nhanh nhạy, sáng tạo và tràn đầy niềm tin chiến thắng!Câu hỏi:Câu 1 : Những phẩm chất nhà quản trị nào bạn nhận thấy ở Đặng Lê Nguyên Vũ qua câu chuyện nhỏ này? Đócó phải là phẩm chất cần có hàng đầu đối với Nhà Quản Trị không?Câu 2 : Một vài nhận xét của bạn về thê hệ “Nhà quản trị trẻ tuổi Việt Nam” hiện nay? Theo bạn, đâu là “lợi thếso sánh” của họ?Câu 3 : Để trở thành “Nhà QT” thành công trong tương lai, bản thân bạn cần tích luỹ những “hành trang” gì?Bài 4: Phong cách quản trị.Trọng làm việc ở phòng kỹ thuật đă 5 năm. Anh luôn làm việc tích cực và là người rất nhạy bén. Vớinhững thành tích xuất sắc, Trọng được đề bạt lên làm trưởng phòng kỹ thuật. Trong cương vị mới, anh ta cảmthấy mình có nhiều quyền lực, anh quát nạt, ra lệnh và đòi hỏi mọi người phải tuân phục. Mặc dù các nhân viênPage | 2 trong phòng đều là những người thông minh và có kinh nghiệm, Trọng ít khi quan tâm đến ý kiến của họ. Trọngluôn tự tin vào năng lực của mình và anh thực sự khó chịu khi ai đó góp ý cho mình. Trọng muốn nhân viên thựchiện mọi yêu cầu của anh, không bàn cãi gì hết.Bình là tổ trưởng tổ bảo vệ của một khách sạn. Với anh, được mọi người yêu mến là điều quan trọng hơncả. Anh không bao giờ tỏ ra mình là sếp mà luôn hòa nhập với mọi người, sẵn sàng giúp đỡ những người gặpkhó khăn. Anh luôn để nhân viên cùng tham gia ra quyết định. Để tạo không khí làm việc vui vẻ, thoải mái trongtổ, anh buông lỏng kỷ luật và cho phép nhân viên làm việc theo ý thích của mình. Khi cấp dưới hỏi ý kiến, anhthường trả lời :"cứ làm theo cách của cậu".Câu hỏiCâu 1: Anh (chị) có đánh giá, nhận xét thế nào về hai phong cách quản trị trên (đặc điểm, ưu nhược điểm củamỗi phong cách)Cõu 2: Nếu là cỏn bộ quản lý, anh chị sẽ sử dụng phong cỏch quản trị nào?CHƯƠNG III. THÔNG TIN VÀ RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊBài 5: Ra Quyết định:Một hãng giầy nổi tiếng của một nước Bắc Âu sau khi xem xét và phân tích thị trường trong nước đãnhận thấy những dấu hiệu của sự bão hòa. Ban giám đốc của hãng quyết định cử các nhân viên của phòngMarketing tiến hành thăm dò khả năng thâm nhập thị trường ngoài nước. Hai nhân viên giàu kinh nghiệm đượccử đến một nước thuộc Châu Phi.Sau một thời gian quan sát và thu thập thông tin, cả hai chuyên gia đều phát hiện ra rằng, ở đất nướcChâu Phi này không thấy ai đi giầy. Họ quyết định thông báo thông tin này về cho ban lãnh đạo hãng ở nhà cùngvới ý kiến của họ. Chuyên gia thứ nhất cho rằng ở đây chưa có ai đi giầy và đất nước này là một thị trường đầytiềm năng, hãng cần nhanh chóng chớp cơ hội. Chuyên gia thứ hai lại có quan điểm hầu như trái ngược: Ở đâyngười ta không đi giầy, vì vậy nếu mang giầy đến sẽ không có ai muaCâu hỏi: Câu 1: Theo anh (chị) 2 chuyên gia Marketing của hãng giầy trên ai đúng, ai sai? Tại sao?Câu 2: Nếu anh (chị) là giám đốc của hãng giầy trên, anh (chị) sẽ quyết định thế nào?Câu 3: Hãy đánh giá vai trò của thông tin trong việc ra quyết định?Bài 6: Giá trị của thông tin:Phillip A.Mos là chủ một công ty gia công thực phẩm ở Mỹ. Một hôm, ông đọc báo và một bản tin ngắn vớimấy chục chữ nói về bệnh dịch gia súc đang lan tràn ở Mêhico đã thu hút sự chú ý của ông. A.Mos lập tức nghĩ:nếu thực sự Mêhico đang có dịch bệnh thì nhất định dịch bệnh đó phải từ bang California và bang Texas vùngbiên giới nước Mỹ tràn vào (bởi Mêhico chỉ nhập khẩu thịt gia súc từ hai bang này). Và hai bang này cũng làPage | 3 nguồn cung cấp thịt chủ yếu cho toàn nước Mỹ. Nếu ở California và bang Texas thực sự xảy ra bệnh dịch, nhấtđịnh thị trường cung ứng thịt sẽ căng thẳng, giá thịt sẽ tăng vọt. Để chắc chắn, A.Mos cho nhân viên tới Mêhico thăm dò tình hình. Người của ông mấy hôm sau báo về, xácnhận đúng là ở đó bệnh dịch đang hoành hành. Sau đó A.Mos lại tiếp tục cho nhân viên theo dõi các công tychuyên nhập khẩu và gia công gia súc, thì được biết hầu hết những công ty lớn đều hạn chế hoặc tạm dùngnhập khẩu và chế biến thịt gia súc. Khác với những doanh nghiệp né tránh “con đường xấu”, A.Mos lập tức thugom tiền rồi tới bang California và bang Texas mua bò và lợn sống, mau chóng vận chuyển sang vùng Đôngnước Mỹ để tích trữ.Quả không ngoài sự tính toán, sau đó ít lâu, bệnh dịch nhanh chóng tràn sang các bang lân cận ở phía Tâynước Mỹ. Chính phủ Mỹ hạ lệnh nghiêm cấm vận chuyển thực phẩm gia súc từ các bang này sang nơi khác, nhấtlà cấm vận chuyển sang vùng phía Đông nước Mỹ. Ngay lập tức mặt hàng thực phẩm thịt trên toàn nước Mỹ trởnên khan hiếm, giá thịt tăng cao chóng mặt. Tới lúc đó, A.Mos cho làm số thịt gia súc tích trữ và tung ra thịtrường. Chỉ trong mấy tháng ngắn ngủi, ông đã kiếm cho mình một khoản tiền khổng lồ lên tới 9 triệu đô la. Câu hỏi:Câu 1: Anh (chị) rút ra được điều gì từ cách nắm bắt và xử lý thông tin của A.Mos? Câu 2: Anh (chị) hãy đánh giá về giá trị của thông tin đối với việc ra quyết định ?CHƯƠNG IV. CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNHBài 7: Hướng đi nào cho Công ty Minh Hoa?Minh Hoa là một công ty may mặc có uy tín trên thị trường, sản phẩm áo sơ mi nam của công ty nhiềunăm liền được bình chọn "top ten". Tuy nhiên thời gian gần đây tình hình kinh doanh của MH có vẻ chựng lại.Việc khảo sát thị trường cho thấy hai luồng ý kiến như sau :- Khách hàng tại thành phố lớn cho rằng áo của MH không phải là "hàng hiệu", không tạo được phongcách riêng cho người mặc- Khách hàng ở các tỉnh lại cho rằng giá của sản phẩm hơi caoTừ kết quả khảo sát này, bộ phận tiếp thị đã đề nghị Ban giám đốc ký hợp đồng mua quyền sử dụng thươnghiệu tại Việt Nam của một hãng thời trang Mỹ nổi tiếng để đáp ứng yêu cầu của khách hàng thành phố. Trongkhi đó, bộ phận sản xuất lại đề nghị đầu tư mua thêm trang thiết bị để nâng cao năng suất và giảm giá thành,đẩy mạnh thị phần khách hàng ở các tỉnh. Câu hỏi :Câu 1: Vấn đề mà doanh nghiệp đang gặp phải là vấn đề gì?Câu 2: Nếu anh (chị) là giám đốc công ty, anh (chị) sẽ hoạch định chiến lược phát triển của mình trong thời giantới như thế nào? Page | 4 Câu 3: Anh (chị) sẽ ủng hộ phương án của bộ phận tiếp thị hay bộ phận sản xuất?Bài 8 : Samsung Vina - Con đường dẫn đến thành công :Cũng như nhiều doanh nghiệp nước ngoài khác, năm 1996 ngay khi đặt chân vào VN, Samsung đã tự đặtcho mình mục tiêu dẫn đầu thị trường cả về thị phần, sản phẩm, lẫn đẳng cấp thương hiệu. Nhưng vào thời điểmđó, hàng điện tử của Nhật Bản đang chiếm lĩnh thị trường Việt Nam, việc thuyết phục được người tiêu dùng chấpnhận sản phẩm của mình là thách thức đầu tiên mà Samsung Vina phải vượt qua. Càng khó hơn khi bấy giờtrong mắt người Việt Nam sản phẩm Nhật Bản mới là số một về chất lượng còn sản phẩm Hàn Quốc chủ yếudành cho người ít tiền, trong khi Samsung Vina lại không muốn tự hạ thấp giá trị của mình bằng cách bán sảnphẩm với giá thấp hơn sản phẩm của Nhật Bản. Ba năm đầu là một giai đoạn rất khó khăn của công ty. Vấn đề chất lượng tự công ty có thể giải quyếtthông qua các giải pháp công nghệ kỹ thuật và quản lý, nhưng làm sao để cho người tiêu dùng tin và chấp nhậnsản phẩm thì không đơn giản. Ông Sang Youl Eom, Tổng giám đốc Samsung Vina kể lại: “khi đó chúng tôi đãthảo luận và quyết định đề nghị công ty mẹ ở Hàn Quốc không đưa vào Việt Nam những sản phẩm cũ, dù giá rẻ,mà chỉ chuyển giao những mẫu mới nhất và phù hợp với thị hiếu người Việt Nam.” Trong khi đó, để cạnh tranhvề giá, nhiều công ty chỉ đưa vào Việt Nam những sản phẩm đã xuất hiện ở Thái Lan, Malaysia trước đó 3,4 năm.Những đề xuất của ông Eom đã giúp Samsung Vina luôn có những sản phẩm được thiết kế đẹp, tích hợp nhữngcông nghệ và tính năng mới để giới thiệu trên thị trường, nhờ đó thu hút được sự chú ý của khách hàng. Tập trung nghiên cứu về nhu cầu khách hàng, cách đây 8 năm công ty nhận thấy rằng mỗi gia đình VNhường chỉ có 1 chiếc tivi màu, nó phục vụ nhiều thế hệ trong gia đình, thậm chí cho cả hàng xóm lắng giềng, vìthế họ cần những chiếc tivi có bộ loa công suất lớn. Samsung Vina đã sản xuất và tung ra thị trường dòng tiviSuper Horn với loa có công suất gấp 5 lần tivi thông thường. Sản phẩm này nhanh chóng thành công và tạo rabước ngoặt, đưa tivi Samsung trở thành một trong những thương hiệu dẫn đầu về thị phần ở VN. Đến năm 2005Samsung Vina sản xuất và tiêu thụ 1,5 triệu sản phẩm các loại với tổng doanh thu 317 triệu $ (trong đó xuấtkhẩu 63 triệu $) tăng 35 lần so với năm 1996.Câu hỏi:Câu 1: Anh (chị) chỉ ra mục tiêu và chiến lược, chiến thuật, của Samsung Vina thông qua bài viết trên.Câu 2: Anh (chị) đánh giá như thế nào về công tác hoạch định của Samsung Vina? CHƯƠNG V. CHỨC NĂNG TỔ CHỨCBài 9: Công ty quần áo may sẵn “Tôi sẽ không có bất kỳ sơ đồ tổ chức hay mô tả cương vị công tác dưới bất kỳ hình thức nào ở cái côngty này”, ông Minh vị chủ tịch và là người sáng lập công ty quần áo may sẵn, nhà sản xuất complê may sẵn và áokhoác thể thao cho nam giới đã tuyên bố như vậy. “Chúng ta là một công ty thành đạt và đang phát triển nơi tôimuốn tất cả mọi người quản lý và nhân viên của chúng ta đều cảm thấy họ là những người cùng một đội ngũ. Sơđồ tổ chức và bản mô tả công việc chính là cách làm cho mọi người cảm thấy họ có cương vị riêng – mỗi ô trongPage | 5 sơ đồ – và vì thế chỉ muốn khư khư giữ lấy. Tôi không muốn bất kỳ người nào với ý nghĩa như vậy! Chúng ta đãtrưởng thành từ một công ty nhỏ với doanh thu hàng năm vài trăm triệu đồng đến nay trở thành một công tylớn với doanh thu hằng năm vài chục tỷ đồng chính là vì tất cả chúng ta đã hoà hợp ăn ý với nhau và đã mạnhdần nhờ mẫu tốt và chi phí thấp. Chúng ta không cần phải là General Motors với sơ đồ tổ chức rắc rối của họ, vàtôi không bao giờ muốn chúng ta như vậy”.Khi bàn luận về ý kiến của vị chủ tịch về sơ đồ tổ chức và bản mô tả vị trí công tác vào một bữa ăn trưa,ông Hùng kế toán trưởng công ty đã ra sức bảo vệ vị chủ tịch và nhấn mạnh rằng hành động theo tinh thầnđồng đội thực sự chính là cốt lõi của sự thành công. Tuy nhiên cô Lan, phụ trách sản xuất thì cho rằng “quanđiểm của vị chủ tịch là sai lầm không thể chấp nhận được”. Cô Lan nói : “Sự thật là tôi không thể điều hành nổicông việc của tôi nếu không có sơ đồ tổ chức và bản mô tả vị trí công tác, tôi phải dấu nó trong ngăn bàn củatôi, chỗ mà ông Minh không sao tìm được”CÂU HỎI :Câu 1 : Anh (chị) đánh giá như thế nào về quan điểm của ông Minh và cô Lan?Câu 2 : Ưu nhược điểm của cơ cấu tổ chức? Khắc phục các nhược điểm như thế nào?Bài 10: Thay đổi cơ cấu tổ chức – Bài toán hiệu quảNăm 2003 Bibica gặp phải sự cố tài chính do quản lý ko hiệu quả. Trước áp lực của các cổ đông và dưluận, ban lãnh đạo cty một mặt tìm cách giải quyết khủng hoảng, mặt khác quyết tâm rũ bỏ cách quản lý rời rạc.Cty quyết định đầu tư xây dựng quy trình mang tính chuẩn mực nhằm tăng hiệu quả kinh doanh và quản lý.Bibica đã cải tổ toàn bộ hệ thống thông tin gồm email, website, COS (Company Operation System – Văn phòngđiện tử ) và ERP (Enterprise Resource Planning- Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp) với tổng vốn đầutư trên 2 tỷ đồng. Bibica đã điều chỉnh cơ cấu tổ chức (bỏ cơ chế phó giám đốc), xây dựng ban lãnh đạo gồmtổng giám đốc điều hành và các giám đốc các khối (nhân sự, tài chính, kỹ thuật, sản xuất, bán hàng ) cho phùhợp với hệ thống thông tin mà cty đầu tư. Thời gian đầu triển khai, tỷ lệ sai số của nhân viên ứng dụng hệ thống mới rất cao, gần 10%. Công tyvẫn kiên quyết thực hiện. Nhân viên vốn quen với hệ thống cũ bắt đầu phản ứng. Có trường hợp nhân viên vẫnlàm theo hệ thống cũ để bán hàng sau đó mới nhập số liệu theo hệ thống mới. Lãnh đạo công ty không chấpnhận cách làm này, bắt buộc nhân viên phải thực hiện trên hệ thống mới. Nhân viên nào sợ hệ thống mới khôngchuẩn mực thì phải lấy số liệu trên hệ thống mới nhập vào hệ thống cũ để báo cáo chứ không được làm ngượclại. Công ty sẵn sàng bố trí thêm nhân sự để nhập số liệu. Sau một thời gian, nhân viên đã quen với cách làmmới và công ty đã đưa hệ thống lên mạng. Việc tổ chức và quản lý hoạt động theo ERP đã giúp doanh nghiệpkiểm soát được tình hình hoạt động kinh doanh, đưa ra các báo cáo chính xác, cung cấp báo cáo tài chính tin cậycho cổ đông. Việc liên kết thông tin chặt chẽ giữa các bộ phận giúp cho doanh nghiệp nắm rõ con số nguyên vật liệucần trong từng giai đoạn sản xuất, khả năng đáp ứng về số lượng và thời gian cho mỗi đơn hàng Từ đó có thểđưa ra các quyết định chính xác kịp thời về sản xuất, quản lý dòng tiền, giảm thiểu khả năng chậm trễ hạn đơnPage | 6 hàng, lập kế hoạch mua hàng theo từng nhu cầu sản xuất Từ chỗ khủng hoảng tài chính, kinh doanh thua lỗ, nhờ vào giải pháp điều chỉnh cơ cấu tổ chức, sắp xếpnhận sự phù hợp với chiến lược phát triển công nghệ thông tin đã giúp Bibica ko những đứng vững mà liên tụcphát triển với hai nhà máy sản xuất, 4 chi nhánh, hơn 100 đại lý phân phối, doanh thu 290 tỷ đồng (năm 2005)doanh nghiệp đã trở thành 1 trong 21 thương hiệu nổi tiếng Việt Nam (do Bộ Văn Hóa Thông Tin công nhân năm2004) và được vinh dự nhận giải thưởng Sao Khuê 2006.Câu hỏi: Câu 1: Anh (chị) có nhận xét gì về chức năng tổ chức ở công ty Bibica?Câu 2: Theo anh (chị) bài học có thể rút ra qua tình huống này là gì ?CHƯƠNG VI. CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠOBài 11 : Ứng xử với nhân viên ở vị trí mớiXuân mới được bổ nhiệm làm Giám đốc Chi nhánh Miền Nam của Công ty Du lịch Xuyên Việt. Chi nhánhcó mười người, gồm một giám đốc phụ trách chung, ba hướng dẫn viên, ba nhân viên kinh doanh, một thư kývăn phòng, một nhân viên kế toán và một nhân viên bảo vệ.Cho tới ngày được bổ nhiệm, Ngọc đã có 5 năm tổ chức các chương trình du lịch ở một chi nhánh kháccủa công ty. Hải, một nhân viên trong chi nhánh này, đã từng có triển vọng được bổ nhiệm làm giám đốc chinhánh, rất phẫn nộ khi Ngọc được bổ nhiệm. Anh cho rằng mình hiểu biết về địa bàn nhiều hơn Xuân và có quanhệ tốt với hầu hết các thành viên trong nhóm.Công ty có một hệ thống đặt chỗ trên mạng và các công việc điều hành thường phải được quyết định rấtnhanh. Thêm vào đó, phó giám đốc công ty còn yêu cầu Xuân quan tâm đến việc phát triển những quy trình mớiđể huấn luyện nhân viên và cải thiện chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng.Câu hỏi :Câu 1 : Ở vị trí công việc mới, Xuân gặp những khó khăn gì?Câu 2 : Xuân cần ứng xử với các nhân viên của mình và với Hải như thế nào?Bài 12 : Bài học từ Tom SawyerCác lãnh đạo có thể học được cách uỷ thác công việc thành công khi đọc cuốn tiểu thuyết nổi tiếng củavăn hào người Mỹ Mark Twain, Những cuộc phiêu lưu của Tom Sawyer, đoạn Tom Sawyer sơn hàng rào. Đoạnnày kể về cách Tom uỷ thác công việc cho những cậu bé khác trong thị trấn và cách những việc này được hoànthành một cách vui vẻ và đầy đủ. Tom xem qua tất cả công việc mà dì Polly đã giao cho cậu, cậu cảm thấy đó là một gánh nặng và rấtbuồn. Lúc một vài cậu bé trong thị trấn đi qua, Tom đã nghĩ đến việc trả tiền để 1 hoặc hai đứa làm hộ, nhưngTom không có đủ tiền để mua được "một buổi chiều tự do". Sau đó, khi cậu trở về với công việc, một ý nghĩ loéPage | 7 lên trong đầu, thay vì càu nhàu, cậu trở lại làm việc với một thái độ thoải mái và bình tĩnh. Ngay sau đó, cậu bé Ben Rogers đi ngang qua và bảo với Tom là thật đáng xấu hổ khi cậu không thể đibơi mà phải làm việc. Tom đáp lại: "ồ, có thể như vậy mà cũng có thể không phải như vậy. Tất cả những điều tớbiết là nó rất phù hợp với Tom Sawyer". Sau vài phút quan sát Tom thích thú với công việc của mình, Ben đềnghị liệu cậu ta có thể sơn thử một ít. Tom nói rằng, có lẽ chỉ một người trong một nghìn người hoặc thậm chí làhai nghìn người mới có thể sơn được hàng rào này theo cách mà dì Polly mong muốn.Tom miễn cưỡng giao lại chổi cho Ben, đổi lấy một cái lõi táo. Ngay khi đó, có càng nhiều cậu bé đếncùng với Ben sơn hàng rào. Tom ngồi dưới một bóng cây và "chỉ đạo" các hoạt động. Chẳng mấy chốc hàng ràođã khoác lên mình tấm áo mới. Ngày hôm đó, Tom đã học được một bài học quan trọng về hành vi con người khikhông có hiểu biết về nó. Để khiến người ta thèm muốn một điều gì đó, điều quan trọng duy nhất là làm chođiều đó trở nên khó đạt được.Câu hỏi:Câu 1: Chúng ta có thể học được gì từ Tom Sawyer về nghệ thuật ủy nhiệm, uỷ thác công việc?Câu 2 : Theo anh (chị) : khi nhà quản trị ủy nhiệm, ủy quyền công việc cho cấp dưới có nên ‘ngồi dưới mộtbóng cây và chỉ đạo các hoạt động’ như Tom hay không ? Tại sao ?CHƯƠNG VII. CHỨC NĂNG KIỂM SOÁTBài 13: Chiều thứ 6 và sáng thứ 7: Vào sáng thứ Hai, anh Sang, một quản lý văn phòng, nhận nhiệm vụ đối chiếu, ghi địa chỉ, kiểm tra, bỏvào phong bì và gửi qua đường bưu điện 20000 bản thông tin đến khách hàng. Công việc phải thực hiện xongtrước chiều thứ 6.Sang khởi đầu khá tốt. Anh lập một kế hoạch hoàn chỉnh cho nhiệm vụ này, lên thời gian biểu cho từngphần công việc. Anh giao việc cho bốn nhân viên và hướng dẫn họ kỹ lưỡng. Công việc sẽ được thực hiện theocác quy tắc và chuẩn mực được xác định trước cùng sự trợ giúp của các trang thiết bị văn phòng sẵn có.Sang tự tin rằng anh đã thu xếp mọi việc đâu vào đấy và công việc sẽ tiến triển như kế hoạch nên anhđể mặc cho nhân viên làm việc. Vài ngày trôi qua, Sang thấy rằng "nhóm gửi thư" vẫn đang làm việc tất bật. Thứ6 đã đến và Sang bất ngờ khi nhận ra rằng họ mới chỉ gửi đi được khoảng 13 000 thư. Ko còn cách nào khác anhphải yêu cầu nhân viên làm thêm giờ và chiều tối thứ Sáu và ngày thứ Bẩy để có thể gửi đi hết số còn lại – dùvậy vẫn chậm 1 ngày.CÂU HỎICâu 1: Sang đã mắc phải lỗi gì trong quá trình kiểm soát?Câu 2: Nếu anh (chị) là Sang, anh chị đã làm gì để đảm bảo công việc sẽ hoàn thành đúng thời hạn?Bài 14: Kiểm soát hay không kiểm soát:Page | 8 Trong cuộc phỏng vấn một phó giám đốc kinh doanh về công tác kiểm soát hoạt động kinh doanh tại hệthống các cửa hàng của công ty A, ông này đã trả lời như sau: “ Chúng tôi không có hoạt động kiểm soát gì cả.Hiện nay chúng tôi áp dụng hình thức giao khoán cho các cửa hàng. Các cửa hàng lại khoán xuống từng quầy.Nhân viên của các quầy sẽ tự tính toán, tìm nguồn hàng và kinh doanh sao cho đảm bảo doanh thu được giaokhoán. Quầy hàng nào, cửa hàng nào thua lỗ thì sẽ phải tự chịu. Nếu không nộp đủ khoán về cho công ty thìcông ty sẽ xem xét, chuyển giao cửa hàng đó cho một phụ trách mới hoặc sát nhập với một đơn vị kinh doanhkhác. Trong trường hợp có lãi, số lãi thu được sau khi nộp khoán về công ty thì các quầy, các cửa hàng tự chianhau theo thỏa thuận. Do vậy chúng tôi chẳng cần phải kiểm tra giám sát về giờ giấc và hiệu quả làm việc củanhân viên. Chúng tôi chỉ cần căn cứ vào báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh hằng quý của các trưởng đơn vịtrong công ty để ra các quyết định đầu tư, thu hồi, điều chỉnh nhân sự nếu cần thiết. “Câu hỏi:Câu 1: Anh (chị) hãy nhận xét ý kiến của ông phó giám đốc trên đối với hoạt động kiểm soát của công ty A. Câu 2: Anh (chị) đánh giá như thế nào về công tác kiểm soát các hoạt động kinh doanh của công ty A.________________________________________________________________________________ TÌNH HUỐNG 1: TIẾNG CƯỜI BÍ QUYẾT KINH DOANH CỦA CÁC ĐẠI CÔNG TY30 năm trước, công ty Men’s Wearhouse (MW) chỉ là một cửa hang nhỏ ở thành phố Houston. Hiện nay MW đãtrở thành mạng lưới bán lẻ y phục nam giới lớn nhất nước Mỹ, với 507 cửa hang và tài sản giá trị 1 tỷ đô. Triết lýkinh doanh của công ty này là: “Công việc sẽ tốt hơn nếu có tiếng cười”.Tiếng cười đã giúp MW sống sót và vượt qua mặt nhiều đối thủ cạnh tranh khác ngay cả khi trong những thời kỳnền kinh tế Mỹ khó khăn nhất. Ông George Zimmer, người sang lập và là tổng giám đốc của MW cho biết, thànhphần quan trọng nhất đối với một công ty không phải là cổ đông hay khách hanàg mà chính là nhân viên.Nếu nhân viêncảm thấy thoải mái và tạo được bầu không khí vui vẻ trong công việc, khách hang cũng thấy thoảimái và vui lây. Triết lý này đã xuất hiện vào những năm 1990, thời điểm nền kinh tế Mỹ còn thịnh vượng. Khi đónhiều công ty phải đưa ra các hình thức hậu đãi nhân viên để thu hút và giữ chân nhân tài. Nhưng MW,University Games, vẫn không từ bỏ quan niệm rằng sự vui vẻ có thể giúp người lao động thoát khỏi tình trạngchán nản, căng thẳng, từ đó khoiư dậy sự sang tạo ở họ. Và các công ty này đã thành công cho dù cái giá cho sựvui vẻ ấy không giẻ chút nào.MW đã chi 1,8 tỷ đôla cho 38 buổi tiệc giáng sinh vào cuối năm ngoái và những chuyến bay đưa Zimmer hay cácviên chức khác của MW đến tham dự từng buổi tiệc. Mỗi khi có một đợt quảng cáo mới trên truyền hình, công tycho một số nhân viên đến ở trong những khách sạn tại khu Beverly Hillss sang trọng giữa Los Angeless, và đưahọ đi quanh thành phố trên những chiếc xe hơi đắt tiền để họ có thể trở thành ngôi sao của những chương trìnhquảng cáo. MW cúng khuyến khích việc giới thiệu người quen vào làm vì cho rằng mọi người sẽ dễ làm việc hơnnếu quen nhau.Tạo ra tiếng cười trong công ty là một khoản đầu tư không nhỏ nhưng rất cần thiết, một nhà tư vấn quản lý,người cổ vũ không khí vui vẻ ở nơi làm việc, nhận định: “Vào thời điểm kinh tế dang gặp khó khăn như hiện nay,bên cạnh lợi nhuận người ta lại cần đến nụ cười hơn bao giờ hết:.(Doanh nghiệp số 1+2/2004)Câu hỏi: Phân tích bí quyết kinh doanh của công ty. Bài học gì rút ra cho nhà quản trị.Page | 9 TÌNH HUỐNG 2: TÌM KIẾM NHÂN TÀI LÀ CÔNG VIỆC HÀNG ĐẦU.32 tuổi, Từ Minh – Chủ tịch Tập đoàn Dalian Shide được mệnh danh là nhà tỷ phú trẻ tuổi nhất Trung Quốc,được tạp chí Forbes bình chọn là người đứng thứ 12 trong số 50 người giàu nhất Trung Quốc với tài sản tích lũytrị giá 500 triệu USD. Tập đoàn Shide được thành lập từ năm 1995, đến nay đã có hệ thống hơn 20 công ty hoạtđộng trong các lĩnh vực, nhựa PVC, hóa dầu, thiết bị điện và bảo hiểm, với hơn 5 500 nhân viên. Tốc độ tăngtrưởng trung bình mỗi năm của tập đoàn Dalian Shide đạt 20%.Không giống như các DN khác là chỉ có một Tổng GĐ, Từ Minh thực hiện chiến lược “nhiều Tổng giám đốc” tạitập đoàn Dalian Shide. Hiện nay, tập đoàn này có đến 05 vị Tổng giám đốc. Voiứ chủ trương “hiểu người, dùngngười, đào tạo rồi mới quản người và dẫn dắt”. Nghĩa là anh phải biết đuược người nào có năng lực, tận dụngphát huy cái hay, cái tốt của họ rồi mới căn cứ vào đó để đào tạo một cách hợplý, bổ sung cho năng lực của họsâu hơn. Quan trọng nhất là trong quá trình đào tạo và quản lý, Từ Minh luôn phải đánh thưc cái Tâm trong họ.Để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của công ty, Từ Minh không ngừng tìm kiếm nhân tài và coi đó là côngviệc hàng đầu trong chiến lược kinh doanh của mình. Dựa vào nhu cầu phát triển của Dalian Shide, Từ Minh dựtính sẽ chọn từ 300 đến 5000 thạc sỹ quản lý (MBA). Với anh “lực lượng chủ yếu của kinh doanh là con người,vấn đề con người được giải quyết thì những vấn đề khác tất sẽ được giải quyết đơn giản”. Từ Minh muốn DalianShide không chỉ là một công ty mà phải là một trường học, một khu quân đội, một gia đình để từ đó từng bướcđi vào xã hội. Anh muốn jọc hỏi tập đoàn Đài Tô của Vương Dũng Khánh: tự thiết lập một trường đại học, tự bồidưỡng những hạt giống quân đội.Từ Minh luôn kiếm tìm nhân tài với 3 điều kiện:Thứ nhất, phải có sự ham thích đối với công việc;Thứ hai, phải có năng lực;Thứ ba, bắt buộc phải có đạo đức.Câu hỏi: Tiêu chí đánh giá nhân tài? Làm thế nào để tìm kiếm được người có đủ những tố chất nêu trên? Theobạn, tại sao nhiều doanh nghiệp nhỏ khó thu hút được nhân tài?TÌNH HUỐNG 3: TRẠM KINH DOANH TỔNG HỢP THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG.Trạm kinh doanh tổng hợp Đà Nẵng trực thuộc công ty X (có trụ siử chính đặt tại Hà Nội) được thiếy lập tại mộtđịa điểm hết sức thuận tiện cho việc tiếp nhận và phân phối hàng hóacho các cửa hàng nằm trong vùng. Trướcđây trạm trưởng là kỹ sư Minh và phụ tá là ông Linh. Kỹ sư Minh là người có nhiều kinh nghiệm về ngành xâydựng và tổ chức; ông đã có đóng góp đáng kể trong việc xây cất trạm Đà Nẵng. Khi hoạt động thương mại còn ítthì công việc tiến triển khá khả quan. Nhưng khi hoạt động thương mại gia tăng thì hiệu năng hoạt động củatrạm giảm sút rõ rệt. Toàn thể nhân viên đều ngày đêm bận rộn, không còn thì giừo để huấn luyện mà các cửahàng vẫn than phiền ngày càng nhiều về việc cung ứng hàng hóa không mau chóng. Công ty phái một Ban thanhtra xuống quan sát tình hình và ngay sau đó kỹ sư Minh được thuyên chuyển đi phụ trách việc xây dựng mộttrạm khác và kỹ sư Chi được điều tới để phụ trách trạm kinh doanh Đà Nẵng.Kỹ sư Chi là người có nhiều năm kinh nghiệm trong kinh doanh và đã từng nắm chức vụ trưởng phòg kho vậncủa công ty. Đên trạm Đà Nẵng ông được các nhân viên cho biết tình trạng kém khả quan ở đây. Sau một tuần,ông thấy rằng điều kiện làm việc tại trạm rất kém, đa số nhân viên là người tốt nhưng chưa được huấn luyện dovậy họ làm việc không đạt kết quả mong muốn. Và ông cho rằng điều thiết yếu là phải có thêm nhân viên, tăngcường hoạt động quản trị và có tổ chức hoàn thiện hơn.Kỹ sư Chi thảo luận hàng ngày với các thuộc viên then chốt và cùng họ lập ra một ban tổ chức mà họ tin là sẽlàm cho hoạt động có hiệu quả hơn và đặt các liên hệ thông đạt rõ rệt hơn. Sau đó ông để tâm lo vấn đề nhânPage | 10 viên quản trị. Ông đã dành nhiều công sức để tìm người. Ông còn gửi thư cho cán bộ lãnh đạo của một số trạmkinh doanh khác nhờ họ tìm giúp. Chẳng bao lâu sau ông nhận được thư phúc đáp của ông Bá – trạm trưởngtrạm kinh doanh Cần Thơ có đoạn như sau:“Tôi vui lòng giới thiệu 1 người mà tôi tin có thể thích ứng với nhu cầu cần của anh. Nhười đó là Hà Văn Sơn, đãcó đôi lần làm việc với chúng tôi với tư cách cố vấn. Ông Sơn là 1 cựu sinh viên Luật, có mở một văn phòng dịchvụ pháp lý tại Cần Thơ và nghe đâu rất giỏi trong nghề này. Tôi chắc ông ta có thể giúp anh một cách đắc lực”.Kỹ sư Chi lập tức đánh điện mời ông Sơn ra làm việc tại trạm Đà Nằng. Mặc dù khi đó ông chưa có dự định giaocông việc gì cho ông Sơn, nhưng ông tin chắc có thể tìm một chức vụ xứng đáng với khả năng của người này.Ông Sơn nhận lời mời và tới nhận việc sau đó độ 10 ngày.Kỹ sư Chi sau khi gặp gỡ và chỉ định ông Sơn làm việc tại Ban Thanh tra và hiện trưởng phòng là ông Gấm – mộtcán bộ vừa tốt nghiệp trường Đại học kinh tế, làm việc có nhiều kết quả khả quan, được mọi người yêu mến;giúp việc cho ông Gấm là ông Huy một người có kinh nghiệm trong công việc hành chính. Nhiệm vụ của BanThanh tra là:-Làm báo cáo thường xuyên về sự tiến triển của công việc cải tiến lên trạm trưởng.-Kiểm điểm công việc của các phòng ban thuộc trạm.-Điều tra và làm rõ những khiếu nại gửi tới trạm tìm ra nguyên nhân và đề xuất biện pháp giải quyết.Trưởng phòng Gấm cho đặt một bàn giấy cho ông Sơn tại phòng. Lập tức ông Sơn sắp đặt các vật dụng cá nhângồm có văn bằng, chứng chỉ luật được đóng khung lên tường và giấy phép của tòa án cho quyền mở văn phòngdịch vụ pháp lý. Ông Sơn không được giao phó một công việc nhất định nào, nhưng trưởng phòng tin rằng ôngsẽ giúp đỡ phòng trong việc điều tra và có những đề nghị bổ ích cho việc làm báo cáo để trình trạm trưởng.Một vấn đề nổi cộm tại trạm Đà Nẵng vào thời điểm đó là tình trạng tồn trữ hành hóa ở đây. Ban Thanh tra đanglo thảo một báo cáo dùng để làm cơ sở cho sự cải tổ phòng Kho vận. Trưởng phòng Gấm và ông Huy mời Sơncho ý kiến về tình trạng này. Sau khi điều tra hết một buổi sáng ông Sơn cho hai người biết răng: muốn cải tiếntình trạng tồn trữ thì phải kiểm kê hàng tồn kho hàng ngày. Ông Gấm và ông Huuy cho rằng làm như vậy rấtkhó, bởi vì có 12 nhà kho, một nàh kho dài tới 100 m và chứa đựng hơn 5000 mặt hàng khác nhau. Hơn nữa đểthực hiện được việc kiểm kê thì cần có thêm nhiều nhân viên, mà hiện thời sự thiếu hụt nhân công, không thểđào đâu ra.Ông Sơn nhấn mạnh ý kiến của ông là rất hay và ông đề nghị ý kiến đó được nêu trong báo cáo để trình lên trạmtrưởng. Rồi ông lại đem ý kiến đó bàn với ông Côi – trưởng phòng kho vận, ông Côi không đồng ý, hai người gâylộn với nhau và ông Côi phải ra lệnh tống cổ ông Sơn ra khỏi phòng mình.Vài ngày sau, trạm trưởng nhận được báo cáo của trưởng ban Thanh tra rằng ông Sơn quấy rầy họ và đề nghịnhững chuyện thiếu thực tế. Các trưởng phòng khác cũng có ý kiến cho rằng ông Sơn đang gây rối tổ chức.Trạm trưởng đáng rất đau đầu về việc này: dù ông Sơn là người có năng lực đi nữa, thì với tư cách khó hòa hợpcủa ông cũng ngăn trở việc thu lượm tài liệu, không làm cho người khác nghe theo. Chưa biết định đoạt ra saothì một hôm ông Chi thấy xôn xao. Khi tới nơi thì ông Chi thấy tất cả nhân viên trong phòng đang nhìn ông Sơnmà cười khi ông này đang ngủ gục ngáy o o trên bàn giấy.Câu hỏi:1. Vận dụng lý thuyết quản trị nhân lực để phân tích tình huống trên.2. Trách nhiệm của trạm trưởng Chi, trưởng phòng Gấm đối với ông Sơn? Và ông Sơn có làm tròn tráchnhiệm đối với ông Chi không?3. Nếu bạn là ông trmj trưởng Chi bạn sẽ giải quyết vấn đề với ông Sơn như thế nào?TÌNH HUỐNG 4: CHYỆN KHÔNG THƯỜNG NGÀY Ở HUYỆN.Page | 11 46 tuổi, đậm người, chưng nhanh nhẹn, quyết đoán. Cái máy tính xách tay luôn “kẹp” bên người như bảo bối.Mới gặp ông lần đầu trong Văn phòng UBND huyện, đoán ông là chủ tịch thì đích thị là chủ tịch. Nhưng bảo ônglà doanh nhân từ dưới xuôi lên thì cũng không nhầm mấy, bởi ông rất giống một doanh nhân thành đạt thời côngnghệ số. Ông đã từng là Hạt trưởng kiểm lâm Phúc Lộc, là Phó Giám đốc Sở Nông nghiệp và phát triển nôngthôn Tỉnh Thừa Thiên – Huế và bây giừo làm Chủ tịch huyện A Lưới ở cương vị này ông cũng gây kinh hoàng chothuộc cáp bởi tác phong, cường độ làm việc.Huyện A Lưới một huyện miền núi của Thừa Thiên – Huế đầu năm 2004 có đến 2 452/7 000 hộ đói nghèo (tye lệhơn 24%). Thu nhập bình quân đầu người chưa tới 2,2 triệu đồng/người/năm, cả huyện có hơn 50% trẻ em bịsuy dinh dưỡng vì thiếu ăn. Xét về tài nguyên, tiềm năng A Lưới hơn hẳn huyện bạn mà mặt bằng chung ở đâyvẫn còn rất ì ạch. “Làm sao để A Lưới thoát khỏi đói nghèo?” là câu hỏi luôn bắt đầu nơi ông trong mỗi câuchuyện.Việc đầu tiên ông làm khi lên A Lưới là bỏ ra 5 tháng liền không làm chi cả để đi khắp hang cùng, ngõ hẻm,nhừm xem đồng bào đang làm ăn sinh sống như thế nào, cán bộ mình làm việc ra sao, năng lực đến đâu. Để rồirút ra kết luận “Hóa ra lâu nay ở đây vẫn vận hành theo kiểu xưa nay làm, chứ không có hoạch định chiến lược,phương hướng phát triển chi cả”.Và “chuyện không thường ngày ở huyện” bắt đầu, khi mới lên đây ông cũng nghe phong thanh có 10 sinh viên làcon em đồng bào dân tộc củ huyện vừa mới tốt nghiệp Đại học Nông lâm Huế, tình cờ gặp một em trong số đóbiết là họ chưa ai xin được việc làm, đang định đi vào Nam tìm đường sông. Với tư cách là Chủ tịch huyện, ôngđã yêu cầu gặp tất cả 10 em để nghe nguyện vọng của họ. Cuộc gặp mặt được ấn định vào ngày UBND huyện tổchức hội thảo triển khai hoạt động một dự án về phát triển nông nghệp trên địa bàn. Tất cả họ đều được mời dựvà cho phép phát biểu bình đẳng như mọi đại biểu khác. Và ông không tin vò tai mình khi nghe các em phát biểurất mạch lạc và đầy tâm huyết. Sau đó để kiểm tra năng lực của họ ông đã phát cho mỗi người một phiếu điềutra hộ nghèo đói ở một xaz, tập huấn sơ về phương pháp và yêu cầu họ kiểm tra, họ đã hoàn thành xuất sắc.Ông nghĩ, so với mặt bằng chung về cán bộ của huyện, thì họ là nhân tài chứ còn đâu. “Phát hiện” được nhân tàirồi, nhưng sử dụng nhân tài thế nào mới là chuyện. Nếu đưa những người này về làm cán bộ khuyến nông,khuến lâm thì có khác gì những anh khyến nông, khuyến lâm như lâu nay của tỉnh đưa về, họ chỉ có quyền “noi”chứ không có quyền “làm”. Hay bố trí làm chuyên viên cấp xã? Cũng không được, bởi vì họ là cán bộ thuộcquyền của huyện, xã, nhưng cũng chỉ hơn anh “nói” vừa kể một chút. Sau nhiều ngày suy nghĩ, ông quyết địnhbổ nhiệm họ làm lãnh đạo, cụ thẻ là phó chủ tịch xã phụ trách kinh tế. Đây là một việc làm mà từ trước đến naychưa có ai làm thế cả. Họ còn quá trẻ chưa một ngày va vấp chốn quan trường, hơn nữa muốn làm lãnh đạo thìphải kết nạp Đảng cho họ. Ông chủ tịch huyện đem chuyện này trình lên Thường vụ huyện ủy, thường vụ thôngqua ngay. Nhưng khi đưa về Đảng ủy địa pương sau nhiều ngày họp đi họp lại, kết quả chỉ có 8 xã đồng ý, còn 2xã cương quyết không vì lý do họ còn quá trẻ, không có kinh nghiệm. Vận động mãi không được, ông đồng ý để2 xã đó tự quyết định chuyện nhân sự của xã mình, với điều kiện phó chủ tịch của hai xã đó già trẻ gì cũng đượcnhưng phải tốt nghiệp đại học và là đại học nông lâm.Mặc dù chỉ có 8/10 xã đồng ý, nhưng ông vãn coi đó là một thành công ngoài mong đợi. Nhưng ông còn làm mộtchuyện quan trọng nữa là trong số 8 người đó, ông đã cho luân chuyển 4 người, là người địa phương này sanglàm lãnh đạo ở địa phương khác. Nghe thì bình thường, nhưng so sánh với tình trạng cục bộ địa phương lâu naythì đó là cả một cuộc cách mạng.Đến thời điểm này, có lẽ còn quá sớm để “phán xét” những việc làm “không thường này” của ông Chủ tịch huyện“khác thường”. Cái dề nhìn thấy nhất là kết quả của 8 tân phó chủ tịch xã cũng mới chỉ dừng lại ở không khí hồhởi, bởi họ còn trong thời gian bắt đầu học việc. Anh Lê Văn Nghiễu, 24 tuổi người dân tộc Pa Kô – một tân phóchủ tịch xã, kể mãi không thôi về cái ngày đầu tiên nhận được quyết định làm lãnh đạo “Không chỉ em sướng cáibụng, gia đình, họ hàng em sướng cái bụng, mà người dân cả xã em đều tổ chức ăn mừng. Tuy thời gian đầucòn bỡ ngỡ nhưng em tin là em sẽ làm tốt trong thời gian tới để không phụ lòng chú Dự”.(Trích phóng sự dự thi của Trần Chính Đức _ Báo Lao Động số 283/2004)Câu hỏi:Page | 12 1. Sử dụng lý thuyết bố trí và sử dụng nhân sự để bình luận tình huống trên2. Nếu bạn là sinh viên mới ra trường được bổ nhiệm như trong tình huống trên, hãy tự đánh giá năng lựcbản thân so với yêu cầu công việc.TÌNH HUỐNG 5: HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO.Trưởng phòng nhân sự của một công ty May ở thành phố X nhận được một báo cáo do Ban giám đốc chuyển,đây là báo cáo của phòng Kinh doanh về tình hình nhân sự thuộc hệ thống kinh doanh nội địa. Trong báo cáo vềtình hình nhân sự có nêu vấn đề: hiện tại cso nhiều nhân viên bán hàng được tuyển trong vòng một năm gầnđây chưa có đủ kiến thức về sản phẩm, về hệ thống tiêu thụ sản phẩm, về nguyên tắc bán hàng của công ty.Chính vì điều đó mà công việc chào hàng, bán hàng và kinh doanh chưa đạt được kết quả như mong đợi. Hiệnnay, công ty chưa có chương trình đào tạo nhân viên bán hàng. Hướng dẫn và làm việc với nhân viên bán hàngmới đuợc giao cho một người có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động này, nhưng sắp đến tuổi về hưu. Mục tiêuvà mối quan tâm hàng đầu của trưởng phòng nhân sự là chất lượng. Việc nâng cao trình độ của đội ngũ nhânviên ngay là rất cần thiết trong khi họ vẫn phải làm việc như thường lệ bởi vì hiện không có người thay thế.Câu hỏi: Vận dụng lý thuyết đào tạo nhân lực để phân tích tình huống trên và đưa ra giải pháp.TÌNH HUỐNG 6: CHỌN NGƯỜI (ĐÔI MẮT TINH ĐỜI) (CAO THỦ).Mới chuyển về côngtác tại Ban thanh tra thành phố. Tôi là thành viên trong đoàn thanht ra được cử đếnlàm rõ sự việc ở doanh nghiệp Thươg mại X., noiư có đơn thư tới tấp gửi lên cơ quan cấp trên. Với thái độ làmviệc có trách nhiệm và nghiêm túc, chẳng bao lâu đoàn thanh tra chúng tôi đã tìm ra nguyên nhân chính của vụviệc. Một bằng chứng quan trọng chúng tôi có đựoc đó là “những cuộc băng ghi âm” do ông giám đốc cung cấp.Trong chuyến công tác này ngoài những bát ngờ trong công việc, tôi còn vui vì được gựp lại anh, một người màhồi còn đi học tôi rất ấn tượng, nhưng đã lâu lắm rồi không có dịp gặp lại – người đó cũng chính là ông giám đốcdoanh nghiệp. Một cuộc gặp gỡ thú vị, một cuộc gặp gỡ đã giúp tôi giải đáp thắc mắc về anh. Có lẽ mọi người chưa hiểu tại sao “những cuộc băng ghi âm” của ông giám đốc lại có cai trò quan trọngnhư thế. Câu chuyện được bắt đầu khi ông giám đốc doanh nghiệp đã đến tuổi nghỉ hưu. Không như những vịsếp, sắp đến ngày nghỉ hưu thì buồn và thậm chí sốc, còn ông giám đốc doanhnghiệp X vẫn rất vui vẻ, ông cònthông báo cho cả cơ quan biết cuối năm mình sẽ về hưu để nhường ghế giám đốc cho lớp trẻ. Ông còn tâm sựrất chân tình trong một cuộc họp là: “Cấp trên có giao cho tôi trọng trách tìm và chọn người kế nhiệm trước khonghỉ làm và cũng có một số gợi ý, nhưng tôi nghĩ không ai quen việc và hiểu rõ về doanh nghiệp, nguyện vọngcủa cán bộ công nhân viên bằng chính những đồng chí lãnh đạo trong doanh nghiệp. Đồng chí phó giám đốc,đồng chí trưởng phòng A, đồng chí trưởng phòng B đều có thể đảm đương tốt công việc”. Được lời như cởi tấmlòng, sau đó trong doanh nghiệp hình thành năm bè bảy phái, mà đứng đầu các bè phái này là các sếp đã đượcông giám đốc gợi ý trong cuộc họp kia. SlÚc đầu các phe cánh này chỉ thi nhau tâng bốc sếp của mình và nói xấucác sếp kia. Sau những lời thì thầm bóng gió chuyển dần thành các cuộc đấu khẩu, công kích công khai. Các sếpcũng gần ghè nhau. Nội bộ cơ quan lục đục, mâu thuẫn ngày càng gay gắt. Công việc kinh doanh trì trệ. Còn ônggiám đốc tối tối phải tiếp các vị khách đang khẩu chiến này, họ đến thậm thà thậm thụt với phong bì, quà cápvới lời hứa hẹn về tương lai nếu được lên giám đốc và không quên chỉ trích đạo đức, năng lực của các đối thủ.Ông giám đốc vẫn nhẫn nạ ngồi nghe và không quên bật máy ghi âm nhỏ xíu.Tôi biết được nguồn gốc của “những cuộc băng ghi âm” và không ngạc nhiên lắm. Bởi vì hành động củaanh hoàn toàn phù hợp với đức tính cẩn trọng, kỹ càng mà tôi đã biết và rất ấn tượng từ ngày còn sinh viên. Hồiđó anh là bộ đội phục viên về tiếp tục đi học nên anh hơn tuổi chúng tôi. Đức tính đó làm rất nhiều người khóchịu và thậm chí còn độc miệng: “Rồi cũng chết già cho mà xem”. Còn tôi rất quý anh bởi anh lúc nào cũng coitôi như em trai, và tôi không tin lời mọi người nói đúng. Nhưng có một lần tôi đã chủ ý sắp xếp, giới thiệu cô emhọ, trông khá xing đến Chơi với anh. Tôi thấy anh hý hoáy chuẩn bị đủ thứ chải đầu, bẻ cổ áo, tráng ấm chén. Quá giờ hẹn 10Page | 13 phút em tôi mới đến. Không hiểu vì sao, luống cuống thế nào, cô ấy không gỡ được quai dép, cô giật luôn ra vàbước vội vào phòng. Câu chuyện hôm đó diễn ra rôm rả, tôi cố vun vén cho hai người. Nhưng rồi một hôm anhbảo thẳng tôi: “Em cậu có hiểu biết, ưa nhìn tuy nhiên mình chỉ có thể coi là bạn”. Tôi rất buồn và cũng giậnanh, anh còn nói “Cứ nhớ đến cử chỉ mạnh tay giật tung quai dép, tôi ngại cô ấy sẽ là người đáo để”. Một phầnvì giận anh, một phần sau đó là thời gian thực tập rồi ra trường, mỗi người đều tập trung vào công việc, tôi cũngkhông thành công, không lâu sau cô em họ tôi lấy chồng, chồng cô khá thành đạt nhưng em tôi thường hay bắtnạt chồng và gia đình ít khi hòa thuận. Và gặp lại anh lần này, tôi nghĩ trước đây mình thật trẻ con, tôi khôngcòn giận anh nữa chính cái đức tính cẩn trọng, kỹ càng của anh cũng trong việc :chọn người” đã giúp chúng tôimau chóng tìm ra nguyên nhân và hướng giải quyết vụ việc làm đau đầu cơ quan cấp trên. Tôi được anh mời đến nhà chơi, ra mở cửa đón tôi là vợ anh, chị không đẹp lắm nhưng đoan trnag, thỳ mị. Quacâu chuyện tôi được hai con anh ngoan, học giỏi, hiện đều đang là sinh viên Đại học.Câu hỏi:1. Theo bạn, việc lựa chọn kế nhiệm trên đạt và chưa đạt điều gì?2. Bạn đánh giá gì về ông giám đốc trên: năng lực, kỹ năng và phẩm chất.3. Ai đó nói với bạn: “N/viên của bạn đầy tham vọng:. Bạn thấy sao vs tư cách là nhà QT nhân sự?TÌNH HUỐNG 7: CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÙNG CƯỜNG.Sau khi tốt nghiệp Đại học Thương Mại – chuyên ngành Quản trị Kinh doanh năm 1999, anh Nguyễn HùngCường đã trở thành cán bộ trẻ có năng lực của phòng vật tư cấp thoát nước Hà Nội. Sau 05 năm lăn lộn trongcông việc, anh Cường đã có quan hệ và làm việc với rất nhiều bạn hàng.Điều anh suy nghĩ là làm thế nào để giản hóa quá trình cung cấp vật tư cho ngành nước. Với sự hỗ trợ và giúpđỡ của gia đình, bạn bè, anh Cường mở công ty trong lĩnh vực mà anh có nhiều kinh nghiệm. Công ty thươngmại Hùng Cường ra đời năm 2000 với một cửa hàng bán vật tư thiết bị ngành nước tại Hà Nội với 5 nhân viên. Bằng kinh nghiệm và nhạy cảm trong thương trường, anh Cường đã nhanh chóng mở rộng kinh doanh, tuyểnthêm nhân viên, mở cửa hàng mới. 3 cửa hàng tại Hà Nội, 2 cửa hàng ở hải phòg, 1 ở TP.HCM, 1 ở Đà Nẵng.Tuy nhiên anh nhận thấy doanh thu của công ty tăng chậm dần vào cuối năm 2002, do nguồn hành khai tháckhó khăn, hàng nhập khẩu bị đánh thuế nặng, đối thủ cạnh tranh nhiều, các mối quan hệ trước đây giảm tácdụng. Anh Cường tự hỏi: Làm thế nào để duy trì và phát triển công ty trong tình hình đó.Anh Cường thấy vấn đề khó khăn của công ty không chỉ là do các yếu tố bên ngoài, mà chủ yếu do các yếu tốbên trong quyết định. Nhưng anh thấy phần lớn nhân viên đều rất chăm chỉ, thường xuyên làm thêm giờ với hyvọng tăng doanh thu cho công ty. Anh Cường bắt đầu kiểm tra từ chính mình (anh cảm thấy mình làm việc cảmtính, kinh nghiệm và kiến thức được trang bị kiểu bao cấp mà chưa thật hiểu về kinh tế thị trường). Anh quyếtđịnh bỏ tiền sang Mỹ học MBA 14 tháng. Anh quản lý công ty từ xa phối hợp với Phó giám đốc. Thời gian anh đuhọc tuy doanh thu của công ty không tăng, nhưng anh Cường thấy vỡ lẽ ra rất nhiều điều bổ ích, và mở rộngđược quan hệ với các bạn hàng nước ngoài. Anh mơ ước sẽ lập nên một trung tâm thương mại lớn có uy tín vàkhả năng giao dịch với quốc tế.Về nước, anh bắt tay vào đánh giá lại chất lượng toàn bộ nhân viên. Hai phần ba trong số học tốt nghiệp đại họcvà có chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với việc được giao. Song anh Cường rất ngạc nhiên là tất cả phong cách vàthói quen của họ không hề phù hợp với yêu cầu của công việc. Để vào công ty tất cả họ đều được phỏng vấn cáckiến thức nghề nghiệp và trải qua thời gian thử việc là 3 tháng trong sự giám sát chặt chẽ của người có tráchnhiệm. Hơn nữa anh Cường quan tâm khuyến khích nhân viên đi học các lớp đào tạo ngắn hạn và tiếng Anh.Công ty sẵn sàng trả tiền học phí cho nhân viên đi học ngoài giờ khi họ đề nghị. Tuy nhiên các nhân viên vănphòng dễ được đi học hơn vì không phải làm ca kíp, ngoài giờ. Anh cho rằng chính nhân viên của mình tự họ sẽbiết họ cần đi học bổ sung những gì họ thấy thiếu trong giải quyết công việc hàng ngày. Nhưng nhân viên cửaPage | 14 hàng thì khó sắp sếp thời gian để đi học, vì vướng công việc, hơn nữa việc đi học này không bắt buộc. Vì vậynhiều điều cần thiết không đến được đúng đối tượng. Trong khi nhiều người đi học về khen khóa học này hay,ông thầy kia giỏi.Nhưng anh Cường nhận thấy một số điều ở nhân viên bán hàng:1. Khi khách đến, nếu không phải là người quen thì nhân viên vẫn tiếp tục câu chuyện hoặc công việc của mìnhrồi mới tiếp khách.2. Các cửa hàng trưởng không kiểm soát được nhân viên vì họ ngang tuổi nhau, hơn nữa nhân viên cho rằng chỉcó cửa hàng trưởng mới chịu trách nhiệm về tình hình kinh doanh của cửa hàng.3. Nhân viên nhìn nhau khi làm và ganh tỵ nhau khi nhận lương thưởng.4. Các nhân viên đều hành động theo kiểu làm đến đâu hay đến đó.5. Không ít cán bộ nhân viên của cửa hàng không hiểu gì về kinh tế thị trường, nhiều người không nắm được cácluật lệ của nhà nước liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh nên nhiều khi làm thiệt hại đến công ty.Anh Cường thấy rằng việc khẩn cấp là đào tạo được đội ngũ nhân viên phù hợp với yêu cầu của kinh doanhtrong nên kinh tế thị trường. Tháng 3/2003, anh tuyển một sinh viên tốt nghiệp trường Đại học Luật về đảmnhiệm hoạt động quy hoạch – tổ chức đào tạo – phát triển nhân viên trong công ty. Người này tên là Hiền, chưabiết nên bắt đầu thế nào. Nhưng vừa rồi cô đã mời được một cán bộ của Bộ Kế hoạch & Đầu tư về giảng chonhân viên công tác Marketing thời gian 2 ngày sau giờ làm việc. Sau đó cô thở phào và tiếp tục chuẩn bị cho đợtđào tạo mới.Tuy nhiên làm thế nào để thay đổi được tình trạng của công ty, tại sao nhân viên được học mà công ty dườngnhư không khá lên được, tại sao mọi người đi học về vẫn làm việc như xưa, đó là những câu hỏi làm anh Cườngđau đầu. Anh nói anh đã nhận thức được vai trò của việc đào tạo và anh kiên quyết đầu tư cho việc này, anh sẽtìm kiếm và đổi mới. Câu hỏi:1. Anh chị cho biết nhận xét của mình về công tác Quản trị nhân sự nói chung của công ty Hùng Cường.2. Trình bày các sai lầm trong đào tạo của công ty.3. Nếu là giám đốc, bạn sẽ làm gì?TÌNH HUỐNG 8: SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰCSai lầm lớn nhất của người chủ doanh nghiệp là không muốn thuê người giỏi hơn mình. Một ông giám đốc dùngnhững kẻ xu nịnh rồi cứ thắc mắc tại sao những người này chẳng có sáng kiến gì cả. Cách tốt hơn cả là thuênhững người hạng nhất, và phần việc của bạn với tư cách là một nhà quản trị là biết khéo léo khơi dậy nhiệt tìnhvà năng lực của họ để tổ chức thành một công ty làm ăn khá.David Ogilvy, nhà quản trị có tên tuổi ở Mỹ và là chủ tịch Công ty Ogilvy & Mather đã làm trong một phiên họpHội đồng giám đốc của công ty. Ogilvy đặt một con búp bê trước mỗi chiếc ghế của các ông giám đốc và nói:“Mời các ông mở ra”. Các vị giám đốc mở con búp bê, thấy một con búp bê nhỏ bên trong, họ lại mở nó ra vàthấy một con nhỏ hơn nữa bên trong, và cứ như thế tiếp tục. Đến con nhỏ nhất, bên trong đó có tờ giấy củaOgilvy, viết rằng: “Nếu bạn muốn thuê những người nhỏ hơn bạn, chúng ta sẽ trở thành công ty của nhữngngười lùn, nhưng nếu thuê được những người giỏi hơn bạn, chúng ta sẽ trở thành công ty của những ngườikhổng lồ”Câu hỏi:1. Hãy phân tích quan điểm quản trị nhân sự của ông David Ogilvy.2. Bình luận câu nói: “Nhà quản trị giỏi là người biết dùng người giỏi hơn mình”.3. Hãy đưa một quan điểm quản trị nhân sự ở Việt Nam và phân tích quan điểm đó. Page | 15 TÌNH HUỐNG 9: KỸ TÍNH.Thời đi học bạn bè trong lớp thương gọi đùa anh là “Bút chì màu”. Trong ký túc xá sinh viê, có người không ưa,buông câu độc miệng: “Rồi cũng chết già cho mà xem”. Tôi lại thích anh bởi tính cẩn trọng, kỹ càng. Một lần tôichủ ý sắp xếp, mời cô em họ, trông khá xing đến chơi và giới thiệu với anh. Tôi thấy anh hý hoáy tráng ấm chénvà chải đầu, bẻ cổ áo. Quá 10 phút em tôi mới xuất hiện. Không hiểu vì sao, luống cuống không gỡ được quaidép, cô giật luôn ra và bước vộ vào phòng. Tôi vun vén cho hai người. Nhưng anh bảo thẳng tôi: :Em cậu cóhiểu biết, hình thức dễ ưa. Tuy nhiên mình chỉ có thể coi là bạn”. Tôi gặng hỏi mãi, anh nói “Cứ nhớ của chỉ quámạnh tay giật tung quai dép, tôi ngại cô ấy sẽ là người đáo để:Quả là sau này em tôi thường hay bắt nạt chồng, gia đình ít khi hòa thuận. Còn anh, bây giờ đã là thủ trưởng 1cơ quan có nề nếp, ăn nên làm ra. Tôi được cô nhân viên tạp vụ của anh kể lại: hôm em dự tuyển, chính anh làngười trực tiếp hỏi han và bảo “Cô lau cho tôi cái bàn”. Thấy maýa cánh bánh quy vương ra em vun lại, phủi nhẹvào tờ giấy, rồi mới cầm khăn lau. Qua một câu chuyện nhỏ vậy thôi, có lẽ em cẩn thận, thế là anh ấy nhận.Tôi được biết, vợ anh không đẹp lắm nhưng đoan trang, thùy mị, hai con anh ngoan và học giỏi. Tôi thầm nghĩ,kỹ tính như anh quả thì là một nết tốt. Trinh Huyền (Báo Nhân Dân 10/6/2002)Câu hỏi:1. Kỹ tính trong câu chuyện kể trên là một đức tính tốt hay không tốt?2. Câu chuyện có liên quan đến vấn đề gì của quản trị nhân sự doanh nghiệp.TÌNH HUỐNG 10: QUẢN LÝ CON NGƯỜI TRONG MỘT CÔNG TY MAY THÊU.Công ty TNHH Tiến Bộ kinh doanh trong ngành thêu ren từ năm 1992. Ban đầu khi mới thành lập công ty chỉ có20 công nhân nhưng nay đã có trên 300 công nhân. Bà Nguyệt, giám đốc công ty cũng là người đa sáng lậpcông ty sau một thời gian làm việc và thành đạt ở Ngân hàng Ngoại thưong Việt Nam.Công ty chuyên sản xuất các sản phẩm và thêu ren trên lụa, các kỹ năng nghề nghệp này đã được mài dũa dầnkhi truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác. Khách hàng hiện nay của công ty chủ yếu là từ Châu Âu, Nhật Bản,Singapore và người tiêu dùng cao cấp trong nước. Trong đó đối với thì trường trong nước công ty sản xuất sảnphẩm theo mẫu mã riêng, con đối với khách hàng nước ngoài hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty vần làgia công, phía nước ngoài cung cấp toàn bộ nguyên vật liệu và mẫu mã. Hai xưởng của công ty cẫn là ở Đội Cấnvà Pháp Vân sử dụng công nhân và máy móc để thực hiện các đơn đặt hàng. Hợp đồng gần đây nhất của côngty là ký với một số khách sạn ở Nhật Bản trong thời gian 5 năm và để thực hiện được hợp đồng này công ty sẽthuê thêm 300 công nhân hợp đồng để thực hiện cam kết này.Công ty đang muốn đổi mới chiến lược của mình. Tính đến thơid điểm này chiến lược của công ty vẫn bị chi phốibởi các hợp đồng gia công. Việc đầu tư vào máy móc thiết bị được thực hiện chỉ để hoàn thành các yêu cầu tứcthời của hợp đồng. Vì thế công ty đã bỏ lỡ một vài cơ hội do thiết bị và các phương pháp đào tạo của họ khôngcho phép mở rộng sản xuất để thực hiện hợp đồng mới. Hiện tại trước hết bà Nguyệt muốn đào tạo trước hếtvào thiết bị và đào tạo công nhân, để nhằm thu hút được các hợp đồng mới từ đó tạo điều kiện cho việc có đượcuy tín về năng lực sản xuất và chất lượng cao.Bà Nguyệt đã giao phó nhiều trách cho những người quản lý cấp dưới mình (hai người con trai và một người condâu). Bản thân bà chỉ chịu trách nhiệm về hai vấn đề chính: kiểm soát tài chính, bao gồm cả các quyết định đầutư và quản lý hệ thống đại lý trong nước tiêu thụ các sản phẩm gốc của công ty ở Hà Nội.Anh Hùng, con trai bà điều hành xưởng bia gia công ở Đội Cấn đồng thời quản lý toàn bộ việc tuyển dụng và đàotạo nhân sự mới. Anh Hùng cũng là nhà quản lý kỹ thuật của xưởng.Anh Quang, con trai phụ trách xưởng Pháp Vân, nhiệm vụ của anh là tuyển dung, đò tạo và phân công công việccho công nhân. Anh cũng giữ vai trò quản lý kỹ thuật và quản lý trực tiếp của xưởng.Chị Phụng, con dâu bà Nguyệt – một nhân vật có uy tín trong công ty đã tốt nghiệp Đại học Ngoại thương và cóPage | 16 thời gian làm việc cho UNIMEX Hà Nội, là người thành thạo tiếng Nga và tiếng Anh, có tài giao tiếp và thươnglượng, sáng tọa nhạy bén. Chị là người thông thạo kế toán đồng thời luôn chịu khó nâng cao kỹ năng máy tínhvà thông thạo môi trường pháp lý ở Việt Nam trong XNK. Với vai trò là một phó giám đốc, chị chịu trách nhiệmvề đối nội và đối ngoại. Chị Phụng cũng có những tính cách cá nhân phù hợp với vị trí công việc của mình, chị cóthái độ mềm mỏng và làm việc rất hiệu quả với những người khác. Chị là người thường xuyên gặp gỡ kháchhàng và luôn đóng vai trò trung gian giữa nhân viên bất bình và cấp trên. Chị cũng chịu trách nhiẹm về bán hàngvà Marketing. Chị Phụng là người đã tạo dựng đuợc nhiều mối quan hệ trong và ngoài nước có lợi cho hoạt độnglàm ăn của công ty, đặc biệt là ở Nga và Đức. Sau khi tham gia một vài khóa học quản lý chị đã có khả năngtăng cường vai trò của mình trong các quan hệ với nhân viên mặc dù chồng chị, anh Hùng vẫn chịu trách nhiệmvề đào tạo và tuyển dụng. Tuy nhiên kỹ năng lãnh đạo và tổ chức của chị còn yếu và do đó chị chưa tạo đượcđộng lực làm việc cho nhân viên. Chị chưa quen với vai trò người phụ trách về vấn đề nhân sự. Chị không hiểulàm thế nào quản lý nguồn nhân lực có thể cải thiện tình hình của công ty và thấy không phải lập kế hoạchnguồn nhân lực. Chị đồng ý với triết lý của công ty cho rằng nguồn nhân lực chỉ liên quan đến sản xuất và do đóchức năng này chỉ nên hạn chế ở việc tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo và thanh toán thù lao cho nhân viên.Công ty hiện có 305 nhan viên nhưng 90% số đó chỉ là hợp đồng tạm thời, 80 % nhân công là nữ. Các nhâncông nhìn chung tỏ ra thỏa mãn (có thể thấy trong mức độ tương đối nhỏ trong tháy đổi nhân công, trung bìnhchỉ là 1% mỗi năm). Công nhân làm việc chăm chỉ và đúng giừo, họ hoàn toàn thoải mái với điều kiện sản xuátdây chuyền bởi nó tạo không khí làm việc tổ nhóm và tinh thần đồng đội. Việc quản lý ở đây được thực hiện theomục tiêu và định hướng theo kết quả sản xuấ cố định. Thực tế không có những nhà qunả lý thực thụ ngoài bangiám đốc. Lãnh đạo tổ nhóm là quản lý chức năng nhưng cũng là nhân viên hợp đồng.Đến nay việc đào tạo của công ty vẫn hướng vào dạy các kỹ năng cần thiết để tạo thuận lợi cho sản xuất. Cáccông nhân được dạy cách sử dụng máy móc và một số công nhân được luân chuyển công việc đến các xưởngkhác nhau để làm quen với các chức năng riêng biêtn trong công ty. Các khóa đào tạo và phát triển bên ngoàiđược dành cho các phó giám đốc. Tuy nhiên cho đến nay công ty vẫn chưa hề phân tích nhu cầu đào tạo, khôngđào tạo riêng cho các lãnh đạo nhóm và không có quỹ cho đào tạo phát triển. Phát triển nhân viên chủ yếu baogồm các đánh giá hàng tháng của kãnh đạo các nhóm và cá phó giánm đốc chịu trách nhiệm về bộ phận đó.Trong suốt thời gian làm việc với công ty nhân viên không được vạch rõ đường hướng làm việc của mình vàkhông thấy điều gì về tương lai của họ khi làm việc với công ty. Xác định phần chi phí trả công lao động, thương là 8-10% trị giá hoạt động. Số tiền này sau đó được chia theosố lượng đơn vị sản phẩm, kết quả là nhân viên được trả một khoản tiền lương cố định cho một sản phẩm làmra. Công ty trả thêm 15% vào tiền lương công như là bảo hiểm xã hội cho các nhân viên hợp đồng với các thờihạn kéo dài trên 3 tháng. Công ty cũng luôn cố gắng cải thiện các điều kiện sống và làm việc cho người LĐ.Câu hỏi:1. Trách nhiệm và hoạt động của chị Phụng là gì? Hãy nêu các trách nhiệm và hoạt động phù hợp với chứcnăng quản lý nguồn nhân lực?2. Những kỹ năng nào giúp chị Phụng quản lý các hoạt động liên quan đến nguồn nhân lực? Kiến thức và kỹnăng nào chị còn thiếu?3. Giả sử bạn ở vị trí đề xuất với chị Phụng tuyển một trưởng phòng nhân sự. Bạn sẽ trình bày những lợi íchnào để thuyết phục cho ý kiến của mình?. TÌNH HUỐNG 11: CÂU CHUYỆN VỀ CHIẾC LƯỚI VÀ HÀM RĂNG.Lão Tử là một người thông minh và tài giỏi. Bữa đó nghe tin thầy giáo là Thương Dung bị bệnh nặng, LãoTử đến thăm và mời thầy ăn chút gì để chống lại bệnh tật hiểm nghèo. Nhân lúc thầy giáo tỉnh, Lão Tử xin thầycho ý kiến dạy bảo thêm cho đệ tử. Thương Dung thấy Lão Tử không những thông minh mà còn ham học, suynghĩ sâu sắc nên đã mở rộng miệng cho Lão Tử xem và hỏi:- Lưỡi của ta còn không?Page | 17 + Thưa thầy, lưỡi của Thầy còn ạ!-Thế răng của ta còn không?+ Thưa Thầy, không còn ạ!-Vậy anh có biết ta hỏi anh vấn đề này có thâm ý gì không?Lão Tử trả lời: Thưa Thầy, Thầy về già rất thọ, sở dĩ cái lưỡi còn vì cái lưỡi mềm, còn răng rụng hết vì nó cứng.Thưa Thầy, có phải thế không ạ?Thương Dung nghe Lão Tử trả lời vậy đã vui vẻ nói: Đúng! Lý giải của anh hoàn toàn chính xác. Lưỡi vì mềm màcòn được lâu, răng vì cứng nên rụng hết . Đạo lý này không những đúng với răng và lưỡi. Mọi việc, vạn vật trongthiên hạ đều thế cả.Câu hỏi:1. Đây là câu chuyện về răng và lưỡi. Nó có ý nghĩa gì trong cuộc sống hiện tại?2. Khi xử thế công việc kinh doanh, thương lượng, câu chuyện trên có giúp được gì?3. Ngụ ý câu chuyện này có khác với thành ngữ xử thế “lạt mềm buộc chặt” không ? Tại sao?TÌNH HUỐNG 12: CHUYỆN NGỤ NGÔN VỀ CÁCH ĐÁNH GIÁ CON NGƯỜI.Con Cò Cạp vốn không biết bơi, muốn băng qua một cái hồ. Nó tìm đến con ếch và noi : “Anh Ếch à, xin anh vuilòng cõng tôi qua hồ nhé”Ếch trả lời: “Rất săn sàng. Nhưng đối với anh tôi phải từ chối. Có thể anh sẽ chích vào tôi khi tôi đang quahồ”.“Nhưng tại sao tôi lại làm vậy?” Bò Cạp nói: “Tôi chẳng có lợi ích gì khi chích anh cả. Anh sẽ chết và tôi sẽchìm theo”.Mặc dù Êứch biết rằng Cò Cạp có thể giết chết nó nhưng trong trường hợp này lý luận của Bò Cạp khá thuyếtphục. Ếch nghĩ rằng trong trường hợp này Bò Cạp sẽ giữ được cái đuôi của nó không phạm sai lầm. Thế làẾch đồng ý. Bò Cạp leo lên lừn Ếch và chúng cùng băng qua hồ. Đến giữa hồ Bò Cạp cong đuôi chích vàoẾch. Ếch la lên “Tại sao anh lại chích tôi? Có lợi gì cho anh đau bởi vì tôi sẽ chết và anh cũng sẽ chìm theo”.“Tôi biết”, Bò Cạp trả lời khi đang chìm xuống hồ, “Nhưng tôi là Bò Cạp. Tôi phải chích anh. Đó là bản năng”Câu hỏi:1. Hãy bình luận câu chuyện trên.4. Theo anh (chị), 1 nhà quản trị giỏi cần đánh giá năng lực và nhìn nhận bản chát của nhân viên như thế nào?Page | 18