edf40wrjww2News:News_Content
Nhưng không may, trong lĩnh vực mua bán và sáp nhập [M&A], đôi khi kết cục của lối nghĩ lớn này lại là thảm họa.
Không ít những thỏa thuận trị giá nhiều tỷ USD được tiến hành dựa trên các mối quan hệ cá nhân và cái tôi của các nhà quản lý, những kế hoạch vĩ đại với hy vọng làm biến đổi bộ mặt của một ngành công nghiệp, và niềm tin cho rằng giá trị của doanh nghiệp sau khi sáp nhập sẽ lớn hơn rất nhiều so với tất cả những gì riêng lẻ trước đó cộng lại. Và dĩ nhiên, những thỏa thuận này còn được thúc đẩy bởi các ngân hàng và giới luật sư tìm cách tìm kiếm lợi nhuận trên mảnh đất mua bán và sáp nhập.
Vài ví dụ tiêu biểu
Giới kinh doanh hiện đang chứng kiến không ít những vụ đổ bể của các thỏa thuận sáp nhập trước đó từng diễn ra tốt đẹp.
Ngày 4/10 vừa qua, hãng sản xuất ôtô Đức DaimlerChrysler đã quyết định đổi tên thành Daimler, trút bỏ những tàn tích cuối cùng của vụ mua lại hãng Chrysler vào năm 1998 với giá 40 tỷ USD. Mặc dù tiếp tục duy trì cổ phần 19,9% trong Chrysler, các cổ đông của Daimler vẫn sẽ rất vui mừng được quên đi quãng thời gian “sống chung” này – một thời kỳ đầy rẫy những kiện tụng liên quan đến thỏa thuận mua lại, thiếu những mẫu xe thu hút, sự xung đột về văn hóa và cách thức điều hành giữa các nhà quản lý của phía Mỹ và phía Đức, cũng như thâm hụt tài chính nặng nề.
Tháng 5 vừa qua, Daimler đã đồng ý bán lại phần lớn cổ phần của tập đoàn cho một công ty đầu tư tư nhân có tên Cerberus Capital Management với giá chỉ 6 tỷ USD.
Vào ngày 1/10 vừa qua, trang web bán đấu giá trực tuyến eBay thừa nhận là mình đã trả “hớ” trong thỏa thuận trị giá 2,6 tỷ USD mua lại công ty dịch vụ điện thoại Internet Skype vào năm 2005. eBay cho biết, họ đã phải chi tới 1,4 tỷ USD cho công ty này, và những người sáng lập ra Skype là Niklas Zennström và Janus Friis ra đi với không một lời giã biệt những người trước đó đã từng “ve vãn” họ.
Và đã nhiều năm sau vụ sáp nhập giữa Time Warner và AOL, Time Warner vẫn phải đang nỗ lực để làm cho vụ sáp nhập này đem lại hiệu quả. Động thái mới đây nhất của Time Warner là tập tung AOL vào thị trường quảng cáo và chuyển trụ sở của AOL từ Virginia về Manhattan.
Tuy nhiên, cũng không thể phủ nhận thực tế rằng, đã có không ít những thỏa thuận lớn đã đem lại những kết quả tuyệt vời. Một trong những thỏa thuận tốt đẹp nhất là thỏa thuận năm 1965 sáp nhập Pepsi-Cola và Frito-Lay để tạo thành PepsiCo.. Trong những thập kỷ sau đó, Pepsico đã trở thành một người khổng lồ toàn cầu với 15 thương hiệu, mỗi thương hiệu đạt doanh thu trên 100 triệu USD mỗi năm.
Vào tháng 7/2005, nhiều người đã nghi ngờ khi tập đoàn truyền thông News Corp của tỷ phú Rupert Murdoch bỏ ra 580 triệu USD để mua lại mạng xã hội ảo MySpace. Tuy nhiên, các nhà phân tích tính toán rằng, hiện nay, MySpace có giá khoảng 10 tỷ USD. Như vậy, rõ ràng là tỷ phú truyền thông Murdoch đã giành được khoản hời lớn.
Thất bại do đâu?
Trong hầu hết những vụ M&A gặp thất bại, phía mua lại là một công ty lớn nằm dưới sự điều hành của các nhà quản lý chuyên nghiệp và sự giám sát của hội đồng quản trị. Các công ty mục tiêu của họ được nhà phân tích theo sát, được các cố vấn xem xét kỹ và được các cổ đông – mà trong số này có nhiều tổ chức đầu tư chuyên nghiệp – thông qua. Tuy nhiên, tất cả bọn họ vẫn không thể ngăn chặn được kết cục xấu như trong trường hợp của Time Warner, eBay hay Daimler. Lý do tại sao?
Nguyên nhân thứ nhất là yếu tố tâm lý.
Trong nhiều vụ M&A, các nhà quản lý đổ ra những khoản tiền lớn vào vụ đánh cược giống như một tay chơi bạc ở Las Vegas đang tuyệt vọng và muốn giành một vụ thắng bạc lớn khi thấy túi tiền của mình đang teo dần. Và kết quả của nỗi sợ hãi hoặc tuyệt vọng thường là những thỏa thuận tồi tệ. Nỗi sợ hãi hoặc tuyệt vọng đó có thể xuất phát từ việc một công ty đối thủ nào đó đang tạo ra một thị trường mới hoặc xâm nhập vào một thị trường đang tồn tại, khiến những công ty đang ở trong thị trường đó phải phản ứng lại.
Trong lĩnh vực công nghệ và viễn thông, có thể kể ra rất nhiều những thỏa thuận đáng buồn là kết quả của những thay đổi có tính chất cách mạng về công nghệ và quy định luật pháp đã gây ra những mối lo ngại, đẩy các nhà quản lý vào những quyết định tồi. Tính cao ngạo, lòng ghen tị và tham vọng không bị kiềm chế cũng là những yếu tố dẫn tới những quyết định thiếu sáng suốt.
“Tâm lý đóng một vai trò lớn trong lĩnh vực mua bán và sáp nhập”, Hal Ritch, Giám đốc điều hành của công ty tư vấn mua bán và sáp nhập Sagent Advisors, đồng thời từng đứng đầu bộ phận mua bán và sáp nhập của Citigroup, và là một tỷ phú kinh doanh lớn, cho biết.
Nguyên nhân thứ hai là các nhà quản lý cố gắng dùng M&A để giải quyết những vấn đề cơ bản mà doanh nghiệp phải đối mặt, chẳng hạn như khi thị trường đối mặt với những mối đe dọa về công nghệ hay quy định pháp luật mới. Có thể kể ra đây vài ví dụ.
Trong trường hợp AT&T, tập đoàn này đã cố gắng chuyển từ lĩnh vực điện thoại cố định truyền thống đang chết dần sang một lĩnh vực mới hơn và hứa hẹn hơn là Internet băng thông rộng và cáp quang. M&A đã chứng tỏ là một con đường không hiệu quả cho sự chuyển đổi này. Còn Revco thì cố gắng chuyển ra khỏi lĩnh vực kinh doanh dược phẩm bằng vụ mua lại năm 1983 công ty bán hàng giảm giá Odd Lots. Vụ mua lại này đã đóng dấu chấm hết cho số phận của Revco một thập kỷ sau đó.
Cũng giống như AT&T, hãng sản xuất đồ chơi Mattel cũng gần lâm vào cảnh phá sản khi sử dụng M&A như một công cụ để đuổi kịp công nghệ. Mattel đã chi hàng tỷ USD để mua lại hãng sản xuất game và phần mềm Learning Co. và tiếp đó là một chuỗi kết quả kinh doanh đáng thất vọng và Giám đốc điều hành Jill Barad bị mất việc.
Nguyên nhân thứ ba là, đôi khi, những người trong cuộc tự tin quá mức về những gì sẽ xảy đến trong tương lai cũng như khả năng của họ trong việc kết hợp những mảnh ghép khác nhau lại. Không ít vụ M&A có kết thúc buồn ban đầu được quảng cáo là “thay đổi cục diện cuộc chơi”, “làm biến đổi bộ mặt ngành công nghiệp X”…
Một số bài học
Những thất bại này cũng giải thích những lý do dẫn tới một thỏa thuận thành công. Các công ty có thành tích mua bán và sáp nhập tốt – như hãng sản xuất các thiết bị Internet Cisco Systems – thường có xu hướng tiến hành mua lại dựa trên một nền tảng khá ổn định. Họ có những quy trình giàu tính phương pháp để lựa chọn mục tiêu và biết cách hợp nhất hai doanh nghiệp sau khi tiến hành thỏa thuận. Đặc biệt, họ không bao giờ mua lại những công ty khác vì mục đích tăng lợi nhuận hoặc gia nhập nhanh chóng vào những lĩnh vực kinh doanh mới.
“Chúng tôi không thích những thỏa thuận quá lớn dẫn tới sự thay đổi lớn”, Ned Hooper, Phó chủ tịch phụ trách phát triển doanh nghiệp của Cisco cho biết.
Ông nói thêm: “Chúng tôi cho rằng M&A đem lại hiệu quả tốt nhất khi đó là một phần của một quy trình kinh doanh thường xuyên và ổn định. Những thỏa thuận tốt nhất thường là những thỏa thuận thúc đẩy những lĩnh vực kinh doanh đã có hoặc mở ra những lĩnh vực kinh doanh mới tại các thị trường lân cận. Chúng tôi cũng không thực hiện các thỏa thuận để tăng lợi nhuận trong ngắn hạn.”
Ngoài ra, những doanh nghiệp thành công trong lĩnh vực M&A cũng không chịu nhiều sự ảnh hưởng từ bên ngoài của các ngân hàng đầu tư. Hoopers cũng là người điều hành nhóm M&A của công ty và nhóm này là một phần trong bộ phận phát triển doanh nghiệp, chuyên cung cấp các ý tưởng về M&A cho công ty.
Các nhà quản lý có xu hướng coi những vụ M&A lớn là những kẻ làm hỏng việc khi họ cố gắng thuyết phục bản thân rằng, thời gian đã thay đổi và những quy tắc kinh doanh cơ bản đã không còn phù hợp nữa. Tuy nhiên, Hal Ritch cho rằng: “Những người giỏi nhất trong lĩnh vực M&A có thói quen liên tục tìm kiếm những cơ hội mua lại có khả năng thành công, và không bao giờ phụ thuộc quá nhiều vào việc liệu thị trường sẽ đi lên hay đi xuống vào thời điểm đó”.
Tuy nhiên, điều này không đồng nghĩa với việc các mục tiêu M&A nhất thiết phải là những công ty đem lại lợi nhuận. Cisco thường mua lại những công ty mới được thành lập chưa có lợi nhuận và miễn là công ty này sở hữu một kế hoạch kinh doanh tốt.
Các công ty mua lại tốt cũng chú ý nhiều đến sự phù hợp về văn hóa giữa hai doanh nghiệp trong thỏa thuận và khả năng hai công ty có thể hòa hợp thành công. Hiện nay, giữa nhân viên trong các bộ phận của AOL và Time Warners vẫn có sự chia rẽ lớn về văn hóa, khiến công ty hợp nhất khó có thể hoạt động thành công.
Và, có một quy tắc chung là, thỏa thuận càng lớn và tham vọng bao nhiêu, khả năng thất bại càng cao bấy nhiêu. Đã rất, rất nhiều lần, những thỏa thuận được quảng cáo là “làm biến đổi doanh nghiệp” rốt cục chỉ chuyển biến một doanh nghiệp vốn đã ngập trong rắc rối thành một doanh nghiệp dở sống dở chết và đi vào con đường phá sản.
Minh Đạt – Theo BusinessWeek
Mua bán sáp nhập và thoái vốn [Mergers, Acquisitions, and Divestitures] là những công cụ chiến lược được sử dụng phổ biến hiện nay ở nhiều tổ chức khi việc tăng trưởng hữu cơ [tự nhiên] khó có thể đạt được những mục tiêu kỳ vọng hoặc tầm nhìn sứ mệnh của công ty. Trong chiến lược và quản trị hiện đại, ví dụ nếu tổ chức có tầm nhìn trở thành công ty dẫn đầu toàn cầu về công nghệ, thì Ban điều hành có thể có những quyết định theo đuổi chiến lược tăng trưởng thông qua hình thức mua bán sáp nhập [M&A] hoặc tập trung vào những lĩnh vực công nghệ nhất định bằng cách thoái vốn tại các lĩnh vực không liên quan đến công nghệ.
Tổ chức thường chọn tăng trưởng thông qua việc mua bán sáp nhập [M&A] vì lý do nhanh hơn, rẻ hơn, hoặc ít rủi ro hơn so với tăng trưởng tự nhiên. Mua bán sáp nhập cũng cho phép tổ chức đưa ra được các giải pháp toàn diện và cạnh tranh hơn, cung cấp các giá trị sản phẩm đa dạng hơn với khách hàng, hoặc đạt được các mục tiêu về lợi nhuận cho cổ đông. Có rất nhiều ví dụ trong lĩnh vực công nghệ mua sắm, đã chứng kiến một động thái to lớn đối với việc hợp nhất các nhà cung cấp phần mềm. Nhiều vụ sáp nhập lớn trong lịch sử M&A như thương vụ 85.4 tỉ đô giữa merger of AT&T và Time Warner. Tại Việt Nam cũng diễn ra những thương vụ mua bán sáp nhập lớn làm thay đổi các lực cạnh tranh trên thị trường khi có sự gia nhập các công ty quốc tế và Việt Nam hoặc ngược lại.
Trên thế giới, ví dụ tại Hoa Kỳ, khi sáp nhập những công ty lớn có thể phải nộp đơn và được xem xét về việc thay đổi tính cạnh tranh trong thị trường. Khi các vụ mua lại hoặc sáp nhập xảy ra giữa các tổ chức lớn hơn, Ủy ban Thương mại Liên bang [FTC] hoặc một tổ chức chính phủ quốc tế, sẽ xem xét việc sáp nhập hoặc mua lại được đề xuất trên quan điểm xem nó sẽ thay đổi cục diện cạnh tranh như thế nào. Nếu cho rằng việc mua lại hoặc sáp nhập được đề xuất sẽ làm giảm hoặc loại bỏ sự cạnh tranh, FTC có thể áp đặt các điều kiện để việc mua lại hoặc sáp nhập được tiến hành.
Trên quan điểm về chiến lược, việc M&A cần có những phương pháp và nguyên tắc tiến hành nhằm tăng khả năng thành công cho thương vụ M&A. Nhiều công cụ như clean room [rà soát pháp lý], đánh giá TCO [Total cost of Ownership], đánh giá hợp đồng, xác định đòn bẩy [synergy levers], chương trình hành động [action plans], mô hình hoạt động [operating model],…Dưới đây là phần tóm tắt các bước tiến hành bao gồm:
- Công tác trước sáp nhập [premerger]
- Công tác đánh giá rủi ro [thẩm định - điều tra mục tiêu M&A để hiểu khả năng thương mại của nó, khả năng sản xuất cần thiết và tác động đến hỗ trợ khách hàng, quản lý nguyên vật liệu và hậu cần, đảm bảo chất lượng, hợp đồng cung ứng, nghiên cứu và phát triển và chuỗi cung ứng tổng thể]
- Công tác đảm bảo năng lực cung ứng [đảm bảo rằng các thỏa thuận cung cấp chính quan trọng đối với sự thành công của tổ chức sẽ vẫn còn nguyên vẹn sau khi M&A]
- Công tác định giá [Việc định giá tổ chức, ít nhất là một phần, dựa trên giá trị của chuỗi cung ứng và khả năng hoàn thành sứ mệnh của tổ chức đó.]
- Công tác tích hợp với các chuỗi cung ứng hiện tại [Sau khi mua lại, điều cốt yếu là các thực thể mới phải được tích hợp một cách hiệu quả trong tổ chức.]
- Công tác tối ưu chi phí [Mua lại và tích hợp các doanh nghiệp có thể tạo ra dư thừa. Ví dụ: một chức năng quản lý cung ứng có thể tồn tại tại doanh nghiệp được mua / tích hợp và các chức năng trùng lặp sẽ cần được hợp nhất và tích hợp, có khả năng mang lại hiệu quả.]
- Công tác sau sáp nhập [Sau khi hoàn tất việc mua bán và sáp nhập trên giấy tờ, công việc thực sự xảy ra liên quan đến việc kết hợp các tổ chức [trong trường hợp tích hợp dọc hoặc ngang] và tích hợp các hệ thống.
Thoái vốn [Divestitures] thoái vốn liên quan đến việc bán một doanh nghiệp hoặc ngành kinh doanh cụ thể mà tổ chức cho rằng không còn phù hợp về mặt chiến lược về lợi thế cạnh tranh và giá trị gia tăng. Các doanh nghiệp này thường được rao bán và bán cho người trả giá cao nhất. Thông thường, người mua là nhà cung cấp của tổ chức, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, một nhóm nhân viên hoặc một hoặc nhiều nhà đầu tư độc lập.
Việc thu hồi tài sản cũng có thể xảy ra sau khi thực hiện mua lại hoặc như một điều kiện của việc sáp nhập. Việc thoái vốn có thể xảy ra tự nguyện theo lựa chọn của tổ chức mua lại hoặc có thể được yêu cầu như một điều kiện của việc sáp nhập bởi FTC tại Hoa Kỳ. Việc thoái vốn tự nguyện được thực hiện sau khi phân tích khả năng, vị trí và trạng thái tài sản của các tổ chức liên quan. Những tài sản có khả năng là ứng cử viên cho việc mua lại là những tài sản có: 1] khả năng chồng chéo hoặc dư thừa tồn tại, 2] sản phẩm hoặc dịch vụ được sản xuất không phù hợp với lợi ích chiến lược của tổ chức, 3] cơ sở vật chất đã lỗi thời và mới hơn, hiện đại hơn tồn tại các phương tiện kỹ thuật, hoặc 4] các khoản nợ hoặc chi phí kế thừa tồn tại mà tổ chức muốn giảm thiểu.
Nội dung trên đây là tổng quan sơ bộ về công cụ mua bán sáp nhập và thoái vốn diễn ra khá mạnh mẽ trong công tác chiến lược và tăng trưởng của các tổ chức hiện nay tại Việt Nam. Chi tiết các nội dung và kiến thức có thể tìm hiểu tại khóa học chiến lược và quản trị hiện đại của FMIT tại đây: