Rào cản rời ngành là gì
|
ACME BRICK GVHD: TS. NGUYỄN THANH LIÊM dễ dàng tìm kiếm các loại nguyên liệu từ nhiều nguồn khác nhau. Điều này cho thấy đe dọa từ nhà cung cấp đối với công ty là không cao. Năng lực thương lượng của nhà cung cấp thấp. 2.2 Nhóm chiến lược • Mô hình nhóm chiến lược thứ nhất: Trong ngành sản xuất gạch ở Hoa Kì có 3 nhóm chiến lược theo đuổi chiến lược đa dạng hóa cao - chất lượng cao, đa dạng hóa trung bình - chất lượng cao và đa dạng hóa thấp - chất lượng trung bình. Nhóm công ty chất lượng cao có phổ sản phẩm rộng: bao gồm các công ty như Boral USA, Arriscraft International, Mohawk Industries Inc, Acme Brick,... Các công ty theo đuổi chiến lược đa dạng hóa cao. Các công ty này chủ yếu tập trung nghiên cứu tạo ra sản phẩm mới nhằm đa dạng hóa sản phẩm. Họ đầu tư vào máy móc thiết bị sản xuất ra những sản phẩm đa dạng, phù hợp mọi thị hiếu của những lớp người khác nhau. Việc nghiên cứu này không chỉ tạo ra sản phẩm đa dạng mà còn đầu tư tạo ra sản phẩm chất lượng cao. Với chiến lược nhóm công ty này theo đuổi có rủi ro cao do tốn kém chi phí trong việc nghiên cứu sản phẩm mới cũng như đầu tư vào chất lượng sản phẩm, nhưng đổi lại họ đáp ứng được nhu cầu của nhiều khách hàng làm cho doanh số tăng tương ứng lợi nhuận cũng tăng theo. Nhóm các công ty chất lượng cao có phổ sản phẩm trung bình: bao gồm các công ty như: Hanson Brick, Cookson Group PLC…các công ty này đầu tư vào công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm. Chiến lược nhóm công ty này theo đuổi là đa dạng hóa trung bình, sản xuất gạch cho mọi ngân sách, hướng đến phục vụ mọi đối tượng khách hàng. Nhóm các công ty chất lượng trung bình có phổ sản phẩm hẹp: bao gồm các công ty như là Triangle Brick, Ventech, Tiffani, Benden …các công ty này sản xuất các sản phẩm phục vụ cho một tầng lớp bình dân. Nhóm này theo đuổi chiến lược đa dạng hóa thấp. Nhóm này chịu rủi ro thấp, ít đầu tư nhiều vào mẫu mã, kiểu cách gạch, sản xuất ra một loại gạch bình thường phục vụ tầng lớp bình dân. Các công ty trong nhóm QUẢN TRỊ CHIÊN LƯỢC 28 ACME BRICK GVHD: TS. NGUYỄN THANH LIÊM này thường tốn ít chi phí nghiên cứu để cải cách trong sản phẩm thỏa mãn khách hàng. Cao Chất lượng Nhóm phổ sản phẩm trung bình:Hanson Brick, Cookson Group PLC Nhóm phổ sản phẩm rộng:Boral USA, Arriscraft International, Mohawk Industries Inc, Acme Brick Nhóm chung: Triangle Brick, Ventech, Tiffani, Benden Thấp Phổ sản phẩm Rộng Hẹp • Mô hình nhóm chiến lược thứ hai: Nhóm công ty bao gồm các công ty Boral, Mohaw, Hanson, Acm Brick...theo đuổi chiến lược khác biệt/ chi phí thấp. Các công ty này tìm hiểu nhu cầu, đòi hỏi của khách hàng về sản phẩm, liên tục cải tiến tho những đòi hỏi đó để đem đến sản phẩm phù hợp với mong muốn của người tiêu dùng. Đặc biệt, nhóm này quan tâm đến kiểu cách các loại gạch, cải tiến quy trình công nghệ tạo sự lựa chọn trực tuyến về mẫu mã cho khách hàng. Để bù đắp lại những chi phí này, những công ty trong nhóm này đã mới rộng quy mô sản xuất tận dụng tính kinh tế theo quy mô để giảm thiểu chi phí. QUẢN TRỊ CHIÊN LƯỢC 29 ACME BRICK GVHD: TS. NGUYỄN THANH LIÊM Cuối cùng là đem đến cho khách hàng một sự cảm nhận về sản phẩm khác biệt nhưng chi phí lại thấp. Boral LỚN LỚN Mo ha wk Acm e Hanso n Co oks on QUI MÔ SẢN QUI MÔ XUẤT SẢN XUẤT NHỎ NHỎ CẢI TIẾN CẢI TIẾN YẾU YẾU MẠNH MẠNH Clay Kopp Harry Viner, Inc Texas Industries Superior clay Corp Boston Valley dụng tối đa tính Nhóm các công ty Superior clay Corp, Boston Valley theo đuổi chiến lược chi phí thấp, tận kinh tế theo quy mô để đem lại sản phẩm có chi phí thấp nhất có thể. QUẢN TRỊ CHIÊN LƯỢC 30 ACME BRICK GVHD: TS. NGUYỄN THANH LIÊM Nhóm các công ty Clay Kopp theo đuổi chiến lược rủi ro thấp. Các công ty trong nhóm này là nhưng công ty nhỏ. Khách hàng mà nhóm này hướng đến là những hô có thu nhập bình quân. Những công ty ở nhóm chung muốn gia nhập vào các nhóm trên sẽ tốn rất nhiều chi phí để đầu tư vào máy móc, công nghệ, nghiên cứu phát triển sản phẩm. Hơn nữa, hiện nhu cầu về xây dựng nhà ở đang giảm nên cạnh tranh trong mỗi nhóm đều khá gây gắt. Do đó, một công ty muốn rời nhóm của mình để gia nhập vào một nhóm cao hơn sẽ chịu áp lực cạnh tranh rất cao. Điểu này cho thấy, những công ty trong nhóm cao sẽ ít bị đe dọa bởi sự nhập cuộc của các công ty trong nhóm khác, cơ hội để nâng giá, đạt lợi nhuận cao hơn. IV. Chu kỳ ngành Doanh thu của ngành giảm 2006: 2,23 tỷ USD, 2010: 1,2 tỷ USD Trong những năm lại đây, do khủng hoảng kinh tế, nhu cầu nhà ở chậm lại cộng với xuất hiện loại gạch không nung được sử dụng đến hơn 50% ở Hoa Kì sự ganh đua của các công ty trong ngành hết sức mãnh liệt. Vì vậy ngành đang ở trong giai đoạn tái tổ chức. V. Nhân tố then chốt cho sự thành công • Sự vượt trội về chất lượng: gạch là sản phẩm làm nên tổ ấm cho mỗi gia đình, sản phẩm chống chịu được với mọi điều kiện của thời tiết. Chính vì thế yếu tố chất lượng là yếu tố hàng đầu trong tiêu chuẩn lựa chọn sản phẩm của khách hàng. • Tạo dựng thương hiệu: thương hiệu thường đi kèm với chất lượng, đằng sau một thương hiệu nổi tiếng là một sản phẩm đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng. Các công ty cố gắng tạo dựng thương hiệu bằng việc tung ra các chương trình cam kết với khách hàng, đem lại giá trị cho khách hàng. VI. Động thái đối thủ: Ngành sản xuất gạch của Mỹ tập trung một số công ty lớn như: Mohawk Industries Inc, Cookson Group PLC, Acme brick ,Boral USA, nắm giữ thị phần chính của ngành. Đây là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Acme, cạnh tranh về chất lượng và sự phục vụ khách hàng. Mohawk Industries Inc là đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của QUẢN TRỊ CHIÊN LƯỢC 31 ACME BRICK GVHD: TS. NGUYỄN THANH LIÊM Acme với thì trường chính ở Bắc Mỹ 84,5% doanh số và 15,5% là ở nước ngoài. Trong giai đoạn này, sau cuộc khủng hoảng, nhu cầu về nhà ở có tăng nhưng rất chậm tất cả các đối thủ trong ngành không ngừng tăng cường mở rộng quan hệ với khách hàng, cung cấp dịch vụ tốt hơn. Nghiên cứu phát triển, mở rộng hơn những lĩnh vực mạnh, củng cổ vị thế của mình trên thị trường. Arriscraft International: tập trung vào việc tăng cường sử dụng các sản phẩm của họ trong tất cả các giai đoạn xây dựng công trình và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Bên cạnh đó, chú trọng trong việc bảo vệ môi trường, trách nhiệm đối với nhân viên. Mohawk Industries Inc: mọi cải tiến, sản xuất sản phẩm đều vì môi trường. Cung cấp sản phẩm an toàn, thân thiện, hạn chế chất thải, khí thải độc hại. VII. Lực lượng dẫn dắt thay đổi ngành 1. Sự phát triển công nghệ Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ đã làm thay đổi bối cảnh, cấu trúc cạnh tranh trong ngành. Hiện nay, công nghệ xanh đang là xu hướng mới của thế giới. Những phát minh, sáng chế vì môi trường đang lần lượt ra đời. Các công ty trong ngành đang dần thay đổi để phù hợp với xu hướng chung. Nhiều công ty đang ứng dụng những công nghệ sản xuất gạch không khói vào sản xuất thay thế cho các phương pháp đã sử dụng hơn 150 năm qua, nhằm giảm bớt khí thải độc hại gây ô nhiễm mối trường, đem lại lợi ích cho con người, cho môi trường trên trái đất. 2. Sự thay đổi của người mua Ngày nay, ngoài việc lựa chọn cho mình những sản phẩm chất lượng tốt, mẫu mã đẹp, khách hàng còn tìm kiếm những tính năng khác, những dịch vụ đi kèm với sản phẩm. Họ đánh giá, so sánh giữa các sản phẩm thuộc các thương hiệu khác nhau và chọn cho mình những sản phẩm phù hợp, đáp ứng yêu cầu của họ. Vì vậy, công ty trong ngành nếu không muốn tụt lại phía sau, muốn đạt lợi thế cạnh tranh cần phải không ngừng cải tiến sản phẩm thỏa mãn nhu cầu của người mua, thậm chí còn đem lại những giá trị hơn cả sự mong đợi của họ. Tạo nên một xu hướng mới trong ngành. QUẢN TRỊ CHIÊN LƯỢC 32 ACME BRICK 3. GVHD: TS. NGUYỄN THANH LIÊM Toàn cầu hóa Toàn Cầu Hóa, dưới một mức độ nhất định, là quá trình công nghiệp hóa, chuyên môn hóa trên phạm vi toàn cầu. Khi đó, cân đối trên phạm vi quốc gia sẽ dần được thay thế bằng cân đối trên toàn cầu. Chúng ta đang chứng kiến sự toàn cầu hóa về sản phẩm và thị trường. Việc hướng đến các thị trường toàn cầu buộc các công ty trong ngành phải cực đại hóa hiệu quả, chất lượng, trách nhiệm với khách hàng và khả năng cải tiến, khả năng kiểm soát, hợp tác với các đại lý toàn cầu. Với một thị trường toàn cầu rộng lớn, việc cạnh tranh giữa các công ty sẽ quyết liệt hơn. Những sự chuyển giao công nghệ giữa các quốc gia, các tập đoàn, sự liên doanh giữa các công ty đang diễn ra hết sức mạnh mẽ. Chính điều này, làm cho cường độ cạnh tranh của các công ty ngày càng gay gắt. + Acme: không ngừng mở rộng thường Bắc Mỹ, châu Á, Châu Âu + Wienerberger : mục tiêu năm 2010 thâm nhập sâu hơn vào thị trường Mỹ, Trung-Đông Âu, Pháp, Đức và Ấn Độ. + Hanson Brick East LLC: Mở rộng nhà máy sản xuất và chi nhánh sang các nước Tây Âu PHẦN C. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG I. Chiến lược công ty 1. Các lĩnh vực hoạt động của Acme Hoạt động trong lĩnh vực sản xuất gạch là chính (91%), công ty đã mở rộng sang các sản phẩm khác như: đá cẩm thạch, đá granit và đá phiến, hệ thống lò sưởi, lát nền, vữa màu, các chất tẩy rửa cho sản phẩm và các sản phẩm chống thấm, Glass IBP (lưới thủy tinh). Các sản phẩm này chiếm 9%. Acme đã tuyên bố viễn cảnh: đem lại ngôi nhà bền vững cho mọi nhà. Viễn cảnh này thôi thúc Acme làm những điều tốt nhất để đem đến mái ấm hoàn hảo cho mọi nhà. Acme muốn mang đến không gian ấm cúng cho ngôi nhà nên đa dạng sang lĩnh vực lò sưởi, muốn tôn thêm vẻ đẹp cho con đường dẫn vào nhà nên phát triển hệ thống lát nền, hệ thống thủy tinh là cách thức trang trí làm cho ngôi nhà thêm phần QUẢN TRỊ CHIÊN LƯỢC 33 ACME BRICK GVHD: TS. NGUYỄN THANH LIÊM sáng sủa. Ngoài ra Acme còn sản xuất các sản phẩm chống thấm, mốc, hay các sản phẩm tấy rửa để bảo vệ ngôi nhà cho người tiêu dùng. Acme am hiểu về tính chất vật lý của gạch, am hiểu về cách để tôn thêm vẻ đẹp, sự bền bỉ cho ngôi nhà. Đây là tiềm năng của Acme để mở rộng lĩnh vực hoạt động. 2. Chiến lược đa dạng hóa a. Acme đã thực hiện đa dạng bằng đầu tư mới Năm 2007, Acme đa dạng hóa sang sản xuất IBP Glass (Thiết kế IBP có thể thay thế gạch ở các bộ phận trong ngôi nhà như cửa sổ, tường, cửa sổ ở mái nhà, phòng tắm, sàn nhà, và lối đi.. Sản phẩm có tính thẩm mỹ cao, có thể điều chỉnh được lượng ánh sang cho ngôi) bằng việc đầu tư mới xây dựng nhà máy dọc theo sông Trinity ở phía tây nam Fort Worth. Chi phí đầu tư ban đầu về công nghệ, nhà xưởng… của các lĩnh vực mới nay không cao, do tận dụng được phần nào cơ sở vật chất từ lĩnh vực sản xuất gạch. Chính vì thế, công ty chọn hình thức đầu tư mới để làm chủ được về mọi mặt. Hơn nữa, Acme tham gia trong lĩnh vực sản xuất gạch nên rất am hiểu về thẩm mỹ, về nhu cầu, mong muốn của khách hàng về những gì cần thiết cho ngôi nhà của họ, nên công ty muốn tự mình thỏa mãn khách hàng của mình. b. Đa dạng hóa bằng việc mua lại - Mua lại công ty Wheeler năm 2007 để tăng năng lực sản xuất. - Công ty chuyển giao các kỹ năng bằng cách mua lại Ochs Brick Plant (2008). c. Bản chất của các đa dạng hóa Những hành động của Acme đều hướng đến việc thỏa mãn khách hàng: - Bản chất của việc mua lại Ochs Brick Plant (2008): lấy kinh nghiệm của Ochs Brick Plant trong việc phối màu gạch, đem đến nhiều lựa chọn cho khách hàng về màu sắc. - Bản chất của việc mua lại nhà máy Wheeler là nhằm có được năng lực sản xuất. - Tận dụng được tính kinh tế theo phạm vi: Acme mở rộng hoạt động trong nhiều lĩnh vực nhưng sử dụng cùng một hệ thống phân phối. Như vậy sẽ giảm được chi phí. - Tất cả ngôi nhà mang âm hưởng Acme. Đem đến dịch vụ khách hàng tốt nhất, tạo nên lòng trung thành nhãn hiệu. Cải thiện tính thẩm mỹ của các ngôi nhà. QUẢN TRỊ CHIÊN LƯỢC 34 ACME BRICK 3. GVHD: TS. NGUYỄN THANH LIÊM Chiến lược hội nhập dọc Sản xuất bùn Sản xuất gạch Phân phối Người tiêu dùng
đổi Elgin Handmades thành nhà máy sản xuất bùn (2006). Acme tự sản xuất bùn để tự cung cấp đầu vào. Acme trồng cây xanh để tự tạo bùn, rồi chế biến qua nhà máy, thêm chất tạo màu…
Acme muốn chủ động trong nguồn cung đầu vào, giảm được đe dọa từ nhà cung cấp. Hơn nữa đây lại là hành động vì môi trường, Acme trồng cây xanh để tạo bùn, cây xanh nhả oxi cho không khí. Việc làm này đem lại bầu không khí trong lành được coi như một hành động vì môi trường. Đặc biệt, Acme muốn đạt được mục tiêu phục vụ khách hàng tốt nhất bằng việc tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt, đúng tiêu chuẩn của công ty từ nguồn nguyên liệu do chính công ty tạo ra. II. 1. Chiến lược quốc tế Qui mô toàn cầu Đến nay thì quy mô hoạt động của Acme có ở 3 khu vực chính - Bắc Mỹ với các nước: Hoa Kỉ, Canada, Mexico - Châu Âu: Đức, Anh, Phần Lan - Châu Á: Đài Loan, Hồng Kông, Nhật Bản 2. Bản đồ quốc tế QUẢN TRỊ CHIÊN LƯỢC 35 ACME BRICK GVHD: TS. NGUYỄN THANH LIÊM Nhà máy của Acme trên thế giới 3. Thị trường Bắc Mỹ - Khi mới thành lập phần lớn lượng bùn Acme được nhập khẩu từ Canada và Mexico. Đến 1964, Acme thâm nhập vào 2 thị trường này bằng việc xây dựng công ty con tận dụng được vị trí là nơi có nguồn nguyên liệu tốt, có thể tạo nên gạch chất lượng. - Thách thức: khi thâm nhập vào thị trường Canada, nhu cầu về màu sắc hay kết cấu gạch của 2 nước này tương tự nhau nên thách thức về đáp ứng địa phương không phải là một thách thức dối với Acme. Hơn nữa, người dân Canada và Mexico thích sử dụng sản phẩm được bảo trì. Đây lại là điều kiện thuận lợi cho Acme thâm nhập vào thị trường này vì Acme nổi tiếng với nhiều chương trình bảo vệ người tiêu dùng. - Chiến lược sử dụng: Acme đem đến Canada và Mexico sản phẩm gạch có chất lượng và thiết kế độc đáo dựa vào khả năng cải tiến vượt trội, và tận dụng được nguồn nguyên liệu tại chỗ, giảm chi phí vận chuyển nên chi phí sẽ giảm. Acme theo đuổi chiến lược toàn cầu trên hai thị trường này. Thâm nhập bằng đầu tư mới và xúc tiến sản phẩm sang các thị trường này. QUẢN TRỊ CHIÊN LƯỢC 36 ACME BRICK 4. GVHD: TS. NGUYỄN THANH LIÊM Thị trường Châu Âu, Châu Á Cũng giống như thị trường ở Bắc Mỹ Acme thâm nhập vào thị trường Châu Âu, châu Á rất sớm bằng việc mua lại các nhà máy sản xuất. Mở đầu là việc mua lại của các Oltmanns trong tháng 6 năm 1986 tiếp theo là Terca trong năm 1996. Acme luôn áp dụng những cải tiến của mình nhằm sản xuất, phân phối những sản phẩm mang tên Acme đến với những người tiêu dùng ở đây. Từ năm 2005, Acme đã tăng khả năng sản xuất gạch ở các nước Châu Âu (thị trường mục tiêu trong năm 2010) lên đến 10% bằng việc mua lại Sandtoft (Anh) năm 2005, Baggeridge (Phần Lan) năm 2006. Năm 2007 mở rộng năng lực trong phân khúc gạch nhà ở châu Á lên tới 15%. Đồng thời, chúng tôi thực hiện các biện pháp tối ưu hóa dần dần làm giảm khả năng phải đối mặt với sự cạnh tranh của đối thủ đạt khoảng10%, Hiện nay, Acme có tiềm năng tăng trưởng hữu cơ đáng kể trong các lĩnh vực tham gia, có thể được kích hoạt lại khi cần thiết mà không cần đầu tư lớn. Vì vậy Acme đang có một vị trí tốt để tạo ra một sự gia tăng thu nhập khi thị trường phục hồi. Thách thức: Acme luôn đầu tư vào chất lượng và cải tiến để tạo ra những sản phẩm mới, đa dạng về màu sắc, kích thước, phù hợp với văn hóa của mỗi quốc gia nên không gặp nhiều khó khăn về đáp ứng địa phương ở các thị trường này. Acme thực hiện mua lại nhiều nhà máy nên sở hữu được vùng nguyên liệu giá rẻ, ít tốn phí vận chuyển, tiết kiệm được chi phí. Bên cạnh đó, Acme áp dụng những công nghệ, dây chuyền sản xuất linh hoạt để tiết kiệm chi phí, cạnh tranh với các đối thủ trong ngành. Chiến lược sử dụng: Acme sử dụng chiến lược toàn cầu khi thâm nhập hai châu lục này. III. Chiến lược cấp chức năng Đối với ngành sản xuất gạch lực lượng then chốt cho sự thành công của ngành là chất lượng nên Acme đã có những chiến lược chức năng giúp công ty đạt được mục tiêu. QUẢN TRỊ CHIÊN LƯỢC 37 ACME BRICK 1. GVHD: TS. NGUYỄN THANH LIÊM Chiến lược sản xuất Acme thiết lập các nhà máy của nó ở vị trí thuận tiện, gần nguồn nguyên liệu và các cửa hàng để sản phẩm có thể đến tay khách hàng nhanh hơn. Đồng thời tiết kiệm được chi phí vận chuyển qua các khâu. Ngoài ra, nó còn đặt những nhà kho rất linh hoạt, có thể cung cấp hàng rất nhanh chóng khi cần thiết, liên tục cập nhật cải tiến sản phẩm mới. Trong năm 2005, một máy chặn mới đã được cài đặt tại nhà máy Lubbock, các thiết bị mới, với công suất cao có thể rút ngắn hành trình sản xuất và giảm chi phí vận hành làm cho các thông số về vật liệu trở nên chính xác hơn tạo ra một sản phẩm chất lượng tốt hơn. Quản trị vật liệu: Công ty còn tự tạo bùn cho mình thực hiện chiến lược quản trị vật liệu định hướng hiệu quả để tạo thế chủ động trong qúa trình sản xuất. Ngoài ra, nó còn đặt những nhà kho rất linh hoạt, có thể cung cấp hàng rất nhanh chóng khi cần thiết, liên tục cập nhật cải tiến sản phẩm mới. Xây dựng một hệ thống kiếm soát quá trình dịch chuyển nguyên vật liệu thành sản phẩm. Kiểm soát: kiểm soát quá trình tạo bùn, kiểm soát nhiệt độ, % phụ gia trong lò nung để điều chỉnh phù hợp với màu gạch. Cung cấp: Tự sản xuất bùn từ xác thực vật phân hủy từ những mảnh đất gần nhà máy. Phân phối: Acme có của hàng Patina thúc đấy phân phối, Patina giúp khách hàng có quyêt định tin cậy hơn về sản phẩm 2. Chiến lược Marketing định hướng khách hàng Acme sử dụng chiến lược quảng cáo rất khôn ngoan. Khoảng vài năm trước đây, khi Troy Aikman mới chỉ bắt đầu với đội tuyển bóng đá Dallas Cowboys, Acme thực hiện một thỏa thuận, Acme sẽ cung cấp gạch cho một số ngôi nhà gia đình Aikman nếu ông cho mượn tên của mình để Acme thực hiện một số chương trình quảng cáo khiêm tốn. Đó là một cái bắt tay đối phó, và Acme đã nuôi dưỡng mối quan hệ cho đến bây giờ. Dallas Cowboys đã trở thành một phát ngôn viên của gạch Acme, ban QUẢN TRỊ CHIÊN LƯỢC 38 Rào cản gia nhập ngành là gì?2.2. Rào cản gia nhập ngành là sự cản trở, những lực cản khi các công ty ngoài ngành tham gia vào ngành. Các ngành hàng khác nhau sẽ có mức độ khó khăn hay dễ dàng gia nhập khác nhau. Những rào cản gia nhập ngành chủ yếu gồm có: Vốn đầu tư. Rào cản có nghĩa là gì?“Rào cản” là một trong số đó. Khi nói đến “rào cản”, chúng ta cảm thấy một điều gì đó tiêu cực, cản trở lại sự tiến bộ, phát triển. Nhưng thật ra rào cản có giá trị của nó. Vâng, nó cản trở chúng ta làm ra những việc có hại cho chính chúng ta và cho người khác. |
