Người quản lý trong vai trò liên lạc quản lý sự đa dạng trong một tổ chức bằng cách

Khi hầu hết chúng ta nghĩ về Lou Gerstner và sự thay đổi của IBM, chúng ta sẽ thấy một câu chuyện kinh doanh tuyệt vời. Một phần ít được kể nhưng không thể thiếu của thành công đó là câu chuyện về con người—câu chuyện đã làm thay đổi đáng kể thành phần của một tập đoàn vốn đã đa dạng và tạo ra hàng triệu đô la từ hoạt động kinh doanh mới

Vào thời điểm Gerstner nắm quyền lãnh đạo vào năm 1993, IBM đã có một lịch sử lâu dài về quản lý cấp tiến liên quan đến quyền công dân và việc làm bình đẳng. Thật vậy, một số giám đốc điều hành của công ty sẽ xác định sự đa dạng của lực lượng lao động là một lĩnh vực trọng tâm chiến lược. Nhưng khi Gerstner xem xét đội ngũ điều hành cấp cao của mình, ông cảm thấy nó không phản ánh sự đa dạng của thị trường nhân tài hay khách hàng và nhân viên của IBM. Để khắc phục sự mất cân bằng, vào năm 1995, Gerstner đã đưa ra sáng kiến ​​về lực lượng đặc nhiệm đa dạng, sáng kiến ​​này đã trở thành nền tảng trong chiến lược nhân sự của IBM. Nỗ lực này tiếp tục trong suốt nhiệm kỳ của Gerstner và vẫn duy trì cho đến ngày nay dưới thời Giám đốc điều hành hiện tại Sam Palmisano. Thay vì cố gắng loại bỏ sự phân biệt đối xử bằng cách cố tình bỏ qua sự khác biệt giữa các nhân viên, IBM đã tạo ra tám nhóm đặc nhiệm, mỗi nhóm tập trung vào một nhóm khác nhau như người châu Á, đồng tính nam và đồng tính nữ và phụ nữ. Mục tiêu của sáng kiến ​​là phát hiện và hiểu sự khác biệt giữa các nhóm và tìm cách thu hút nhiều nhóm nhân viên và khách hàng hơn

Sáng kiến ​​này đòi hỏi rất nhiều công sức và không phải chỉ trong một đêm mà có được—đội đặc nhiệm đầu tiên được triệu tập gần hai năm sau khi Gerstner đến. Nhưng IBM của ngày hôm nay trông rất khác so với IBM của năm 1995. Số lượng giám đốc điều hành nữ trên toàn thế giới đã tăng 370%. Số lượng giám đốc điều hành dân tộc thiểu số sinh ra ở Hoa Kỳ đã tăng 233%. 52% thành viên Hội đồng quản lý toàn cầu của IBM (WMC), 52 giám đốc điều hành hàng đầu quyết định chiến lược của công ty, bao gồm phụ nữ, dân tộc thiểu số sinh ra ở Hoa Kỳ và không thuộc Hoa Kỳ. S. công dân. Tổ chức đã chứng kiến ​​số lượng giám đốc điều hành đồng tính nam, đồng tính nữ, song tính và chuyển giới tự xác định tăng 733% và số lượng giám đốc điều hành khuyết tật tăng hơn gấp ba lần

Nhưng sự đa dạng tại IBM không chỉ là mở rộng đội ngũ nhân tài. Khi tôi hỏi Gerstner điều gì đã thúc đẩy sự thành công của các lực lượng đặc nhiệm, anh ấy nói, “Chúng tôi coi sự đa dạng là một vấn đề dựa trên thị trường. …Đó là về việc hiểu thị trường của chúng tôi, thị trường đa dạng và đa văn hóa. ” Bằng cách cố ý tìm cách tiếp cận nhiều khách hàng hơn một cách hiệu quả hơn, IBM đã đạt được những kết quả cuối cùng đáng kể. Ví dụ, công việc của lực lượng đặc nhiệm phụ nữ và các khu vực bầu cử khác đã khiến IBM thành lập tổ chức Phát triển Thị trường, một nhóm tập trung vào việc phát triển thị trường của các doanh nghiệp đa văn hóa và do phụ nữ làm chủ ở Hoa Kỳ. một chiến thuật. hợp tác với các nhà cung cấp để cung cấp hỗ trợ bán hàng và dịch vụ rất cần thiết cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ, một thị trường ngách tập trung nhiều người mua là phụ nữ và thiểu số. Năm 2001, các hoạt động của tổ chức chiếm hơn 300 triệu đô la doanh thu so với 10 triệu đô la năm 1998. Dựa trên khuyến nghị từ lực lượng đặc nhiệm người khuyết tật, vào tháng 10 năm 2001, IBM đã đưa ra một sáng kiến ​​tập trung vào việc làm cho tất cả các sản phẩm của mình được tiếp cận rộng rãi hơn để tận dụng lợi thế của luật mới—một bản sửa đổi đối với Đạo luật Phục hồi liên bang yêu cầu các cơ quan chính phủ phải tạo điều kiện tiếp cận . Các giám đốc điều hành của IBM ước tính nỗ lực này sẽ tạo ra doanh thu hơn một tỷ đô la trong vòng 5 đến 10 năm tới

IBM ước tính một trong những nỗ lực tiếp cận của họ sẽ tạo ra doanh thu hơn một tỷ đô la trong vòng 5 đến 10 năm tới

Trong hai năm qua, tôi đã phỏng vấn hơn 50 nhân viên IBM—từ các nhà quản lý cấp trung cho đến Gerstner và Palmisano—về nỗ lực của lực lượng đặc nhiệm và đã dành nhiều thời gian với Ted Childs, phó chủ tịch Lực lượng Lao động Toàn cầu của IBM. . Những gì họ mô tả là một sự thay đổi triết học quan trọng - từ truyền thống lâu đời là giảm thiểu sự khác biệt sang khuếch đại chúng và nắm bắt các cơ hội kinh doanh mà chúng mang lại

Gây rối mang tính xây dựng

Gerstner biết rằng anh ấy cần báo hiệu rằng sự đa dạng là một mục tiêu chiến lược và anh ấy biết rằng việc thành lập các đội đặc nhiệm sẽ tạo ấn tượng mạnh mẽ đối với nhân viên. Đầu nhiệm kỳ của mình, Gerstner đã triệu tập nhiều lực lượng đặc nhiệm khác nhau để giải quyết một loạt các lựa chọn và vấn đề chiến lược. Anh ấy đã sử dụng cùng một cấu trúc để tinh chỉnh và đạt được các mục tiêu liên quan đến sự đa dạng của IBM

Gerstner và Childs muốn mọi người hiểu rằng đây thực sự là một điều gì đó mới mẻ. IBM đã có một thói quen lâu dài là không nhận ra sự khác biệt và chỉ thu thập thông tin nhân khẩu học để đảm bảo rằng các quyết định tuyển dụng và thăng chức không có lợi cho bất kỳ nhóm cụ thể nào. Vì vậy, cách tiếp cận mới này nhằm thu hút sự chú ý đến sự khác biệt, với hy vọng học hỏi từ chúng và cải thiện hoạt động kinh doanh, là một bước khởi đầu triệt để. Để truyền tải thông điệp và báo hiệu sự thay đổi mạnh mẽ một cách hiệu quả, IBM đã khởi động lực lượng đặc nhiệm vào Ngày Quốc khánh, ngày 14 tháng 7 năm 1995. “Chúng tôi chọn Ngày Bastille…vì nó được coi là ngày lịch sử của sự gián đoạn xã hội,” Childs nói với tôi. “Chúng tôi đang tìm kiếm một số sự gián đoạn mang tính xây dựng. ”

Mỗi nhóm đặc nhiệm bao gồm 15 đến 20 nhà quản lý cấp cao, cắt ngang các đơn vị kinh doanh của công ty, từ một trong những nhóm nhân viên nhân khẩu học sau đây. người châu Á; . Để đủ điều kiện, các thành viên phải đáp ứng hai tiêu chí. cấp điều hành và thành viên của khu vực bầu cử. (Ba trong số các nhóm—người khuyết tật, người Mỹ bản địa và GLBT—không có đủ đại diện trong hàng ngũ điều hành để lấp đầy lực lượng đặc nhiệm, vì vậy tư cách thành viên cũng bao gồm các nhà quản lý cấp trung. ) Các thành viên được chọn bởi Ted Childs và Tom Bouchard, khi đó là phó chủ tịch cấp cao về nhân sự, dựa trên kiến ​​thức và kinh nghiệm của họ với nhóm điều hành hàng đầu. Đặc biệt, Childs đã tìm kiếm những giám đốc điều hành đã nói chuyện với anh ấy hoặc với một đồng nghiệp trong văn phòng của anh ấy về kinh nghiệm và nhận thức của chính họ rằng sự đa dạng là một nguồn lực kinh doanh chưa được khai thác;

Mỗi lực lượng đặc nhiệm cũng có hai hoặc nhiều đồng chủ tịch điều hành là thành viên của khu vực bầu cử. Đối với những vai trò này, Childs và Bouchard đã tuyển dụng những nhà quản lý cấp cao và giám đốc điều hành cấp dưới có thành tích cao, được kính trọng, những người ít nhất ở cấp giám đốc. Mỗi nhóm đặc nhiệm cũng được chỉ định một nhà tài trợ điều hành từ WMC, người chịu trách nhiệm tìm hiểu về các mối quan tâm, cơ hội và chiến lược của khu vực bầu cử có liên quan và đóng vai trò là người liên lạc với ban quản lý cấp cao. Các nhà tài trợ điều hành là các phó chủ tịch cấp cao và hầu hết được báo cáo trực tiếp với Gerstner. Họ đã được Bouchard và Childs lựa chọn dựa trên sự sẵn sàng hỗ trợ quá trình thay đổi và tiềm năng hợp lực trong các lĩnh vực kinh doanh nhất định của họ

Chẳng hạn, nhà tài trợ đầu tiên của lực lượng đặc nhiệm dành cho phụ nữ là phó chủ tịch cấp cao về bán hàng và tiếp thị trên toàn thế giới. Childs biết rằng các giám đốc điều hành cấp cao của công ty tin rằng những người mua tiềm năng ở nhiều quốc gia bên ngoài Hoa Kỳ sẽ không làm việc với các giám đốc điều hành nữ và điều này có thể cản trở sự thành công của phụ nữ trong các nhiệm vụ quốc tế. Bằng cách kết nối SVP này với lực lượng đặc nhiệm của phụ nữ, Bouchard và Childs hy vọng những rào cản này có thể được hiểu rõ hơn—và cơ hội thăng tiến cho phụ nữ trong tổ chức bán hàng có thể được cải thiện. Tương tự, SVP phụ trách nghiên cứu và phát triển được yêu cầu tài trợ cho lực lượng đặc nhiệm người khuyết tật, với kỳ vọng rằng nếu anh ấy có thể tiếp cận gần hơn với trải nghiệm hàng ngày của người khuyết tật trong chính tổ chức của mình, anh ấy sẽ có được những hiểu biết mới.

Các nhà tài trợ không nhất thiết phải là thành phần của nhóm của họ. Người bảo trợ cho lực lượng đặc nhiệm của nam giới da trắng là một phụ nữ; . Thật vậy, có một lợi thế nhất định khi có các nhà tài trợ không đến từ các nhóm mà họ đại diện. Điều đó có nghĩa là họ và các thành viên của đội đặc nhiệm sẽ phải học hỏi từ sự khác biệt của họ. Một nhà tài trợ sẽ phải đào sâu vào các vấn đề của lực lượng đặc nhiệm để đại diện cho quan điểm và lợi ích của mình trước các thành viên WMC khác

Ngoài việc có một nhà tài trợ, đồng chủ tịch và các thành viên, mỗi nhóm đặc nhiệm được chỉ định một hoặc hai nhân viên nhân sự và một giám đốc điều hành nhân sự cấp cao để hỗ trợ hành chính, cũng như một luật sư để hướng dẫn pháp lý. Các nhóm cũng nhận được hỗ trợ nghiên cứu và hậu cần từ tổ chức Đa dạng lực lượng lao động toàn cầu của Childs, tổ chức chịu trách nhiệm về tất cả các chương trình cân bằng giữa công việc và cuộc sống và việc làm bình đẳng của IBM

Khi các lực lượng đặc nhiệm đã được thành lập và ra mắt, Bouchard đã gửi một e-mail tới mọi U. S. nhân viên trình bày chi tiết về các lực lượng đặc nhiệm và nhiệm vụ của họ, đồng thời nhấn mạnh tầm quan trọng của sáng kiến ​​đối với công ty. Trong thông điệp của mình, ông thừa nhận di sản tôn trọng sự đa dạng của IBM và xác định nỗ lực mới về mặt kinh doanh. Đây là một đoạn trích từ e-mail

Để duy trì [sự công nhận của IBM về khả năng lãnh đạo đa dạng] và củng cố lợi thế cạnh tranh của mình, chúng tôi đã thành lập tám lực lượng đặc nhiệm do ban điều hành lãnh đạo đại diện cho các nhóm nhân viên IBM sau đây. …Chúng tôi đã chọn những cộng đồng này vì họ là IBM, và họ phản ánh sự đa dạng của thị trường của chúng tôi

Ông cũng khuyến khích nhân viên phản hồi bằng các đề xuất cụ thể về cách làm cho IBM trở thành một môi trường hòa nhập hơn. Sau đó, Childs đã tổng hợp hơn 2.000 phản hồi cho e-mail và chuyển chúng đến các lực lượng đặc nhiệm thích hợp. Theo kết quả của những đề xuất này, các lực lượng đặc nhiệm đã tập trung vào các lĩnh vực sau để đánh giá và cải thiện. thông tin liên lạc, nhân sự, lợi ích của nhân viên, tính linh hoạt của nơi làm việc, đào tạo và giáo dục, cơ hội quảng cáo và thị trường, và quan hệ bên ngoài

Nhiệm vụ ban đầu của các lực lượng đặc nhiệm là mất sáu tháng để nghiên cứu và báo cáo lại cho Giám đốc điều hành và WMC về bốn câu hỏi. Điều gì là cần thiết để khu vực bầu cử của bạn cảm thấy được chào đón và đánh giá cao tại IBM?

Lúc đầu, chủ nghĩa hoài nghi chiếm ưu thế. Đây là những gì một giám đốc điều hành nam da trắng nói với tôi

Toàn bộ ý tưởng tập hợp mọi người lại với nhau tại nơi làm việc và để họ thành lập các nhóm này thực sự gây phản cảm đối với nhiều người, và tất nhiên IBM đã là một công ty không có công đoàn ở Hoa Kỳ trong một thời gian dài. Ý tôi là, có nhóm giống như để họ vào phòng khách của bạn

Và từ một giám đốc điều hành da đen

Tôi hơi nghi ngờ và có một mức độ miễn cưỡng về mức độ thành công cuối cùng của điều này ở IBM, do một số vấn đề phức tạp xung quanh chủ đề đa dạng

Các nhóm cũng phải đối mặt với những thách thức khác. Khi nhóm đặc nhiệm của phụ nữ gặp nhau lần đầu tiên, nhiều thành viên cảm thấy nhẹ nhõm khi biết rằng một số đồng nghiệp của họ cũng đang gặp khó khăn tương tự để cân bằng giữa công việc và gia đình; . Các ý kiến ​​bất đồng khiến việc đưa ra một mặt trận thống nhất với phần còn lại của quản lý cấp cao và hỗ trợ an toàn cho các sáng kiến ​​​​của nhóm trở nên khó khăn hơn

Các thành viên lực lượng đặc nhiệm cũng bất đồng về chiến thuật. Chẳng hạn, một số người trong lực lượng đặc nhiệm da đen ủng hộ cách tiếp cận bảo thủ, sợ rằng việc chú ý đến nhóm sẽ bị coi là yêu cầu những sở thích không được hưởng lợi, và thậm chí tệ hơn, có thể khuyến khích định kiến ​​rằng người da đen kém năng lực hơn. Nhưng hầu hết trong nhóm cảm thấy rằng cần phải có hành động tích cực hơn để phá bỏ các rào cản mà người da đen phải đối mặt tại IBM

Trong cả hai trường hợp, các thành viên tham gia vào cuộc đối thoại dài để hiểu các quan điểm khác nhau và do thời hạn báo cáo rất thực tế, buộc phải đồng ý về các đề xuất cụ thể để đạt được các mục tiêu đôi khi cạnh tranh nhau. Nhóm phụ nữ kết luận rằng IBM cần hợp tác với các nhân viên nữ của mình để làm cho công việc và cuộc sống gia đình trở nên tương thích hơn. Nhóm đen quyết định cần phải làm rõ mối liên hệ giữa mối quan tâm của họ và của công ty—làm rõ rằng các thành viên đang nêu ra các vấn đề kinh doanh và nỗ lực của lực lượng đặc nhiệm không nhằm mục đích ủng hộ bất kỳ nhóm nào

Trong sáu tháng của giai đoạn đầu, Childs kiểm tra định kỳ với từng nhóm và tổ chức các cuộc họp hàng tháng để đảm bảo rằng mỗi nhóm đều tập trung. Việc đăng ký cũng nhằm tạo điều kiện chia sẻ thông tin giữa các nhóm, đặc biệt nếu một số người đang vật lộn với các vấn đề tương tự. Công việc của các nhóm đặc nhiệm liên quan đến việc thu thập dữ liệu từ các khu vực bầu cử của họ, kiểm tra dữ liệu lưu trữ nội bộ để xác định xu hướng nhân sự và xem xét dữ liệu bên ngoài để hiểu thị trường lao động và khách hàng của IBM. Nhiệm vụ quan trọng nhất của họ là diễn giải dữ liệu như một phương tiện để xác định các giải pháp và cơ hội cho IBM. Các nhóm đặc nhiệm họp vài lần trong tháng, theo từng tiểu ban hoặc toàn bộ, và vào cuối giai đoạn nghiên cứu, Childs gặp từng nhóm để xác định các vấn đề hàng đầu của nhóm—hoặc “một số vấn đề quan trọng. ” (Xem triển lãm “Một số vấn đề quan trọng. Mối quan tâm đa dạng lớn nhất của nhân viên. ”) Đây được định nghĩa là những vấn đề và mối quan tâm có tầm quan trọng lớn nhất đối với nhóm và sẽ có tác động lớn nhất nếu được giải quyết. Childs và các đồng chủ tịch của lực lượng đặc nhiệm cũng nhận ra rằng việc không giải quyết những vấn đề này sẽ cản trở độ tin cậy của sáng kiến ​​với các nhân viên tuyến đầu.

Vào ngày 1 tháng 12 năm 1995, các nhóm đặc nhiệm đã gặp nhau để chia sẻ những phát hiện ban đầu của họ. Một lần nữa, ngày được chọn với ý tưởng gửi thông điệp tới nhân viên. Đó là kỷ niệm 40 năm ngày Rosa Parks từ chối nhường ghế trên xe buýt ở Montgomery, Alabama cho một hành khách da trắng. Tất nhiên, hành động đó đã dẫn đến việc cô bị bắt và châm ngòi cho các cuộc tẩy chay xe buýt ở Montgomery mở ra nền văn hóa Hoa Kỳ hiện đại. S. phong trào dân quyền. Giống như việc ra mắt Ngày Bastille báo hiệu sự giải phóng khỏi những lối suy nghĩ cũ, thời điểm của cuộc họp này cho thấy mong muốn có một cách tiếp cận hoàn toàn mới đối với sự đa dạng

Một số lực lượng đặc nhiệm đã chia sẻ nhiều vấn đề giống nhau, chẳng hạn như phát triển và thăng tiến, thông tin liên lạc của quản lý cấp cao về cam kết đối với sự đa dạng và nhu cầu tập trung tuyển dụng một nhóm nhân viên đa dạng, đặc biệt là ở các vị trí liên quan đến kỹ thuật và khoa học. Các mối quan tâm khác dành riêng cho các nhóm cụ thể, bao gồm lợi ích của đối tác trong nước (được xác định bởi lực lượng đặc nhiệm GLBT) và các vấn đề tiếp cận các tòa nhà và công nghệ (được đưa ra bởi lực lượng đặc nhiệm người khuyết tật). Nhìn chung, những phát hiện cho thấy rõ ràng rằng sự đa dạng của lực lượng lao động là cầu nối giữa nơi làm việc và thị trường—nói cách khác, sự đa dạng hơn ở nơi làm việc có thể giúp IBM thu hút nhiều nhóm khách hàng đa dạng hơn. Tóm lại, tập trung vào sự đa dạng là một cơ hội kinh doanh lớn

Rõ ràng là sự đa dạng trong lực lượng lao động chính là cầu nối— nói cách khác, sự đa dạng hơn tại nơi làm việc có thể giúp IBM thu hút một nhóm khách hàng đa dạng hơn

Tất cả tám lực lượng đặc nhiệm đều khuyến nghị công ty nên tạo ra các nhóm đa dạng ngoài những nhóm ở cấp điều hành. Đáp lại, IBM vào năm 1997 đã thành lập các nhóm mạng lưới nhân viên như một cách để những người khác trong công ty tham gia. Các nhóm mạng ngày nay chạy khắp các khu vực bầu cử, đưa ra nhiều quan điểm khác nhau về các vấn đề cục bộ hoặc duy nhất cho các đơn vị cụ thể. Họ cung cấp một diễn đàn để nhân viên tương tác điện tử và trực tiếp thảo luận các vấn đề cụ thể đối với khu vực bầu cử của họ. (Để biết thêm thông tin về các nhóm này, hãy xem thanh bên “Thu hút nhân viên. ”)

Một khuyến nghị khác, lần này do nhóm phụ nữ đưa ra, nhằm mục đích khắc phục tình trạng thiếu hụt nhân tài của phụ nữ trong lĩnh vực công nghệ, xác định xu hướng từ chối môn khoa học và toán ở trường của các cô gái trẻ là một trong những nguyên nhân. Để khuyến khích sự quan tâm của các em gái đối với những lĩnh vực này, vào năm 1999, một nhóm các nữ kỹ sư và nhà khoa học ở Endicott, New York, đã tổ chức một trại thí điểm “EXITE” (Khám phá sở thích về Công nghệ và Kỹ thuật). Chương trình đã quy tụ 30 nữ sinh trung học trong một tuần vào mùa hè năm đó để tìm hiểu về khoa học và toán học theo cách tương tác, vui vẻ từ các nữ nhân viên IBM. Năm 2000, lực lượng đặc nhiệm của phụ nữ đã nhân rộng chương trình ở năm địa điểm khác trên khắp Hoa Kỳ, tiếp cận 400 cô gái và vào năm 2001, chương trình đã mở rộng ra quốc tế. Năm 2004, IBM sẽ có tổng cộng 37 trại EXITE trên toàn thế giới—15 ở Hoa Kỳ, một ở Canada, tám ở Châu Á-Thái Bình Dương, sáu ở Châu Âu và bảy ở Mỹ Latinh. Sau khi các cô gái tham gia trại, họ được chỉ định một nhà khoa học hoặc kỹ sư nữ của IBM làm cố vấn trong một năm

Từ năm 1999, IBM đã tiếp cận 3.000 cô gái thông qua các trại EXITE. Chỉ riêng năm 2003 đã có 900 cô gái tham dự và năm 2004 sẽ có 1.100 cô gái tham gia chương trình. Phối hợp với nhóm công nghệ của IBM, nhóm đặc nhiệm dành cho phụ nữ cũng thành lập một ban chỉ đạo tập trung vào việc giữ chân phụ nữ trong lĩnh vực công nghệ hiện đang làm việc tại IBM và thu hút các nhà khoa học nữ từ các trường đại học

Đối với các sáng kiến ​​bên ngoài phát sinh từ các nhóm đặc nhiệm, đơn vị Phát triển Thị trường (MD) của IBM xuất phát trực tiếp từ câu trả lời của các nhóm cho câu hỏi thứ ba. IBM có thể làm gì để tác động đến quyết định mua hàng của đối tượng của bạn, để công ty được coi là nhà cung cấp giải pháp ưa thích? . MD được thành lập như một đơn vị của tổ chức Tiếp thị và Bán hàng Doanh nghiệp Vừa và Nhỏ. Ban đầu, nhóm đã giúp IBM cải tiến chiến lược truyền thông của mình để tiếp cận các công ty do phụ nữ và thiểu số làm chủ. Kể từ đó, vai trò của nó đã phát triển thành việc xác định và hỗ trợ các chiến lược tiếp thị và bán hàng nhằm vào các phân khúc quan trọng này.

Những nỗ lực của MD đã trực tiếp chuyển thành hàng trăm triệu đô la doanh thu mới. Quan trọng hơn đối với các giám đốc điều hành cấp cao của IBM, MD đang nâng cao mức độ năng lực văn hóa tổng thể của công ty khi nó đáp ứng nhu cầu của cơ sở khách hàng đa dạng của IBM. Một trường hợp điển hình là quảng cáo, trong đó MD đã triệu tập các nhóm từ các lực lượng đặc nhiệm và bộ phận quảng cáo để tạo ra các hướng dẫn tuyển chọn cử tri và các thông tin liên lạc khác. Những thay đổi này đã giúp đảm bảo sự đại diện phù hợp của các cử tri trong tất cả các khía cạnh tiếp thị của công ty, với các nguyên tắc tạo cơ sở cho các cuộc thảo luận đang diễn ra về cách tiếp cận và liên hệ hiệu quả với cơ sở khách hàng đa dạng của IBM

Lực lượng đặc nhiệm người khuyết tật (PWD), ban đầu tập trung vào việc tuân thủ luật tiếp cận, bắt đầu vào năm 2001 để nghĩ về việc thực hiện bước nhảy vọt từ tuân thủ sang các sáng kiến ​​​​thị trường. Cùng năm đó, Ted Childs đã sắp xếp cho từng nhóm đặc nhiệm gặp gỡ quản lý cấp cao, bao gồm cả Sam Palmisano, khi đó là chủ tịch của IBM. Các nhà lãnh đạo lực lượng đặc nhiệm NKT đã có cơ hội chỉ ra tiềm năng thị trường to lớn trong các hợp đồng của chính phủ nếu IBM làm cho các sản phẩm của họ dễ tiếp cận hơn. Palmisano đã đồng ý và NKT đã được bật đèn xanh cần thiết để thúc đẩy các dự án của mình

Một lý do cho sự tập trung nhiều hơn vào công nghệ có thể tiếp cận được là vào tháng 6 năm 2001, U. S. Quốc hội đã thực thi luật bắt buộc rằng tất cả các thiết bị và dịch vụ CNTT mới do các cơ quan liên bang mua phải có thể truy cập được. Luật này—được gọi là Mục 508—làm cho khả năng tiếp cận trở thành một tiêu chí quyết định quan trọng hơn giá trong nhiều tình huống đấu thầu, do đó tạo cơ hội cho các nhà lãnh đạo CNTT về khả năng tiếp cận giành thị phần, tính giá cao hơn hoặc cả hai, từ người mua liên bang. Ngoài luật pháp, các chỉ số khác cho thấy rõ rằng nhu cầu về khả năng tiếp cận đang tăng lên. một ước tính của Tổ chức Y tế Thế giới về hơn 750 triệu người khuyết tật trên toàn cầu, với sức mua tập thể là 461 tỷ đô la và sự gia tăng số lượng người già trong thế hệ bùng nổ trẻ em cần công nghệ tiếp cận

IBM tin rằng các cơ hội kinh doanh sẽ tăng lên khi các quốc gia trên thế giới thực hiện luật tương tự. Hơn nữa, cơ hội của khu vực tư nhân đối với công nghệ tiếp cận có thể lớn hơn nhiều so với cơ hội của chính phủ khi các công ty giải quyết vấn đề dân số già ngày càng tăng. Các Trung tâm Khả năng truy cập trên toàn thế giới của IBM bao gồm các nhóm đặc biệt đánh giá các công nghệ IBM hiện có hoặc trong tương lai về khả năng sử dụng của chúng trong việc làm cho các sản phẩm có thể truy cập được. Hiện có tổng cộng sáu Trung tâm trợ năng của IBM tại Hoa Kỳ, Châu Âu và Nhật Bản

Trụ cột của sự thay đổi

Bất kỳ thay đổi lớn nào của công ty sẽ chỉ thành công nếu có một vài yếu tố chính. hỗ trợ mạnh mẽ từ các nhà lãnh đạo công ty, cơ sở nhân viên tham gia đầy đủ vào sáng kiến, thực tiễn quản lý được tích hợp và phù hợp với nỗ lực, và một trường hợp kinh doanh mạnh mẽ và rõ ràng để hành động. Lực lượng đặc nhiệm đa dạng của IBM được hưởng lợi từ cả bốn

Thể hiện sự ủng hộ của lãnh đạo

Sẽ trở nên sáo rỗng khi nói rằng vai trò lãnh đạo là quan trọng, nhưng vấn đề này đáng được thảo luận ở đây vì tính đa dạng là một trong những lĩnh vực mà khả năng lãnh đạo điều hành thường không hiệu quả. Niềm tin được tán thành của các nhà điều hành thường không nhất quán với hành vi của họ và họ thường đánh giá thấp mức độ mà công ty thực sự cần thay đổi để đạt được các mục tiêu đa dạng của mình. Đó là bởi vì các chiến lược đa dạng có xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cả mà không cung cấp các cấu trúc để giáo dục các giám đốc điều hành cấp cao về những thách thức cụ thể mà các khu vực bầu cử khác nhau phải đối mặt. Ngoài ra, những chiến lược này thường không cung cấp các mô hình dạy hoặc khuyến khích các hành vi mới

IBM đã thực hiện một số cách tiếp cận để giúp các giám đốc điều hành nâng cao nhận thức và hiểu biết của họ. Để bắt đầu, cấu trúc của các lực lượng đặc nhiệm - cách thức hoạt động của chúng và những người đứng sau chúng - khiến các nhà tài trợ điều hành phải đối mặt với những thách thức cụ thể mà các nhóm cử tri của nhân viên phải đối mặt. Các nhóm là một cơ chế học tập chính thức, được xác nhận ở cấp cao nhất của công ty

Thứ hai, giám đốc đa dạng, Ted Childs, đóng vai trò là đối tác với CEO cũng như huấn luyện viên và cố vấn cho các giám đốc điều hành khác. Ngoài việc giáo dục họ về các vấn đề cụ thể, như anh ấy đã làm khi công ty quyết định cung cấp các lợi ích cho đối tác trong nước, Childs cũng làm việc để đảm bảo rằng họ hành xử theo cách phù hợp với chiến lược đa dạng của công ty. Một giám đốc điều hành cấp cao mô tả vai trò của Childs là huấn luyện viên và giáo viên

Tôi biết rằng anh ấy đã có một số cuộc trò chuyện với những người rất cao cấp trong công ty, nơi anh ấy vừa ngồi xuống với họ và nói: “Nghe này, bạn không hiểu, và bạn cần hiểu. Và tôi quan tâm đến bạn, và tôi quan tâm đến công ty này. Tôi quan tâm đến những người bị ảnh hưởng bởi cách bạn cư xử, và vì vậy tôi nợ bạn để nói với bạn rằng. Và đây là cách bạn không nhận được nó. Đây là những gì bạn cần làm để thay đổi. ”

Và thứ ba, Gerstner và sau này là Palmisano không chỉ ủng hộ quy trình của lực lượng đặc nhiệm mà còn tích cực tìm cách trở thành hình mẫu cho chính họ. Một số giám đốc điều hành mà tôi đã phỏng vấn đã bị ấn tượng bởi sự quan tâm và tham gia tích cực của Gerstner vào việc phát triển các nhà quản lý cấp cao và quản lý cấp cao là nữ và thiểu số có tiềm năng cao; . Ông cũng thách thức các giả định về thời điểm mọi người có thể sẵn sàng nhận nhiệm vụ quản lý chung. Trong một trường hợp, Gerstner và nhóm của anh ấy đang thảo luận về công việc tiếp theo cho một nữ giám đốc điều hành có tiềm năng cao. Hầu hết đều cảm thấy rằng cô ấy cần một công việc lớn hơn trong lĩnh vực chức năng của mình, nhưng Gerstner cảm thấy rằng công việc được đề xuất, mặc dù có nhiều trách nhiệm hơn, nhưng sẽ bổ sung rất ít cho sự phát triển của ứng viên. Thay vào đó, cô ấy được giao một nhiệm vụ quản lý chung—và nhóm đã nhận được tín hiệu từ Giám đốc điều hành về cam kết của anh ấy đối với sự đa dạng. Hành vi của anh ấy thể hiện ý thức đánh giá cao và trách nhiệm đối với sự phát triển của con người. Thật vậy, trách nhiệm đối với kết quả trở nên quan trọng trong lĩnh vực này cũng như đối với tất cả các mục tiêu kinh doanh

Gerstner cũng mô hình hóa các hành vi mong muốn trong tương tác với các cấp dưới trực tiếp của mình. Một trong số họ kể cho tôi câu chuyện này

Trong một bữa ăn tối của ban giám đốc, tôi phải đến dự “đêm tựu trường” của [con gái tôi], một đêm duy nhất trong năm khi bạn gặp các giáo viên. Tôi đã có mặt tại cuộc họp hội đồng quản trị ngày hôm đó. Tôi sẽ có mặt tại cuộc họp hội đồng quản trị vào ngày hôm sau. Nhưng chính bữa tối đã gây ra một vấn đề, và tôi nói, “Lou, tôi sẽ làm bất cứ điều gì anh muốn, nhưng đây là vị trí của tôi,” và…anh ấy thậm chí không chớp mắt. Thầy nói: “Vào đêm tựu trường. Điều đó quan trọng hơn. ” Và sau đó…trong bữa tối, anh ấy nói với hội đồng quản trị tại sao tôi không có mặt ở đó và tại sao điều đó lại quan trọng như vậy…để tạo điều kiện cho các bậc cha mẹ đang đi làm có thể có những công việc rất lớn nhưng vẫn có sự tham gia của các bậc cha mẹ. Anh ấy chưa bao giờ nói với tôi rằng anh ấy đã nói với hội đồng quản trị. Nhưng hội đồng quản trị nói với tôi vào ngày hôm sau. Họ… nói: “Bạn nên biết rằng Lou không chỉ cho biết bạn đang ở đâu mà còn có vài phút nói về tầm quan trọng của việc IBM hành động theo cách này. ”

Khả năng lãnh đạo và hình mẫu của CEO không dừng lại khi Gerstner ra đi. Một giám đốc điều hành cấp cao mới đến WMC gần đây đã mô tả cách Palmisano truyền đạt tầm quan trọng của sáng kiến ​​đa dạng

Sự tham gia điều hành và mua vào là rất quan trọng. Sam đã đóng một vai trò cá nhân và rất quan trọng. Ông đích thân yêu cầu từng đội đặc nhiệm đến và báo cáo tiến độ cũng như chương trình làm việc của nó cho ông. Anh ấy đã dành thời gian cho [đội đặc nhiệm mà tôi tài trợ] và có một đánh giá chi tiết về những gì chúng tôi đang làm trên tập khách hàng. Nội bộ chúng ta tập trung vào điều gì?

Gắn kết nhân viên với tư cách là đối tác

Mặc dù nỗ lực của lực lượng đặc nhiệm kéo dài sáu tháng phù hợp với lịch sử thúc đẩy cơ hội bình đẳng của IBM, nhưng việc sử dụng cấu trúc của lực lượng đặc nhiệm để giải quyết các vấn đề về tính đa dạng thể hiện một sự thay đổi văn hóa quan trọng. IBM là một tổ chức không khuyến khích nhân viên tổ chức xung quanh bất kỳ lợi ích nào không được xác định cụ thể bởi các yêu cầu công việc của họ. Ý tưởng về việc nhân viên tổ chức vận động chính sách bị nguyền rủa. Một giám đốc điều hành nam da trắng nói: “Điều này có nghĩa là chúng ta có thể có một chi bộ cộng sản ở đây sao? . Khi Childs lần đầu tiên đề xuất chiến lược của lực lượng đặc nhiệm, Gerstner đã hỏi anh ta một câu hỏi. "Tại sao?"

Nhưng cuối cùng, cấu trúc lực lượng đặc nhiệm của IBM đã mở đường cho sự tham gia của nhân viên vì các giám đốc điều hành sau đó phải mời các nhóm cấu thành hợp tác với họ để giải quyết thách thức về tính đa dạng. Các quan hệ đối tác hoạt động vì có ba thành phần thiết yếu. kỳ vọng lẫn nhau, ảnh hưởng lẫn nhau và tin tưởng

Khi các lực lượng đặc nhiệm được đưa vào hoạt động, Childs và Gerstner đặt ra các kỳ vọng và đảm bảo rằng các vai trò và trách nhiệm phải rõ ràng. Ban đầu, điều lệ của các lực lượng đặc nhiệm rất ngắn, chỉ sáu tháng (các nhóm vẫn hoạt động cho đến ngày nay) và nhiệm vụ của họ rất rõ ràng. để khám phá các vấn đề, cơ hội và chiến lược ảnh hưởng đến khu vực bầu cử và khách hàng của họ. Sau khi hoàn thành công việc này, các giám đốc điều hành cấp cao của tập đoàn phải phản hồi và báo cáo về tiến độ của các lực lượng đặc nhiệm tại các thời điểm khác nhau cho WMC. Gerstner và Childs theo dõi các nhà tài trợ của lực lượng đặc nhiệm để đảm bảo rằng các nhóm đang thu thập thông tin có ý nghĩa và kết nối thông tin đó với doanh nghiệp

Công việc của các nhóm đặc nhiệm đã phát triển để tập trung vào các vấn đề chiến thuật hơn và tổ chức đã thể hiện sự sẵn sàng chịu ảnh hưởng của mình, cam kết các nguồn lực đáng kể cho các nỗ lực do các nhóm đề xuất. Niềm tin cũng được xây dựng khi cơ cấu lực lượng đặc nhiệm cho phép nhân viên có nhiều thời gian gặp gỡ hơn với các giám đốc điều hành—những giám đốc điều hành mà họ có thể sẽ không có cơ hội gặp gỡ—và tạo cơ hội mới để cố vấn. Theo một người tham gia lực lượng đặc nhiệm

Điều khiến tôi tin rằng đây là một cam kết thực sự của WMC là khi tôi thấy họ xin lời khuyên của chúng tôi, tham gia đối thoại với chúng tôi và sau đó hành động. Họ không chỉ làm theo những gì chúng tôi nói, mà lý do hành động luôn được chia sẻ. Điều đó khiến tôi cảm thấy ý kiến ​​của mình được tôn trọng với tư cách là những doanh nhân mang đến góc nhìn cụ thể cho những thách thức kinh doanh

Cấu trúc lực lượng đặc nhiệm đã được sao chép ở quy mô nhỏ hơn trong các đơn vị kinh doanh cụ thể. Ngay cả khi không có sự ủy quyền từ ban lãnh đạo công ty, hầu hết các đơn vị đã thành lập các hội đồng đa dạng của riêng họ, cung cấp hỗ trợ địa phương để đạt được các mục tiêu đa dạng cụ thể của từng đơn vị. Ở đây cũng vậy, mô hình hợp tác của nhân viên chiếm ưu thế

Tích hợp sự đa dạng với thực tiễn quản lý

Thay đổi bền vững đòi hỏi sự đa dạng đó phải trở thành một phần tích hợp trong các hoạt động quản lý của công ty. Đây là ưu tiên của Gerstner, người đã nói với tôi

Nếu bạn quay lại và xem các cuộc thảo luận của ủy ban điều hành trong mười năm, bạn sẽ tìm thấy hai chủ đề, và chỉ có hai, xuất hiện trong mọi chương trình nghị sự. Một là hiệu suất tài chính, được dẫn dắt bởi CFO của chúng tôi. Thứ hai là cuộc thảo luận về những thay đổi trong quản lý, thăng chức, di chuyển, v.v. do nhân viên nhân sự của chúng tôi dẫn dắt

Trong các cuộc phỏng vấn của tôi, một trong những hoạt động nhân sự liên quan đến sự đa dạng được đề cập thường xuyên nhất là cuộc diễn tập kéo dài năm phút, bắt đầu với nhóm hàng đầu của Gerstner và đã giảm dần từ chủ tịch xuống hai cấp từ Giám đốc điều hành. Cuộc diễn tập kéo dài năm phút diễn ra trong quá trình thảo luận về tài năng quản lý ở cấp công ty và đơn vị kinh doanh. Trong các cuộc họp của nhóm cấp cao, các giám đốc điều hành được mong đợi bất cứ lúc nào có thể thảo luận về bất kỳ nhà quản lý tiềm năng cao nào. Theo những người được phỏng vấn, một nỗ lực rõ ràng đã được thực hiện để đảm bảo rằng các nhóm thiểu số và phụ nữ được thảo luận cùng với nam giới da trắng. Kết quả là làm cho các giám đốc điều hành có trách nhiệm hơn trong việc phát hiện và đào tạo các nhà quản lý thiểu số có tiềm năng cao cả trong khu vực của họ và trên toàn doanh nghiệp. Giờ đây, điều rõ ràng là các giám đốc điều hành của IBM cần theo dõi các tài năng nữ và thiểu số, họ cởi mở hơn trong việc xem xét và thăng chức cho những cá nhân này khi tìm kiếm các công việc điều hành

Quản lý sự đa dạng cũng là một trong những năng lực cốt lõi được sử dụng để đánh giá hiệu suất của các nhà quản lý và nó được đưa vào chương trình đào tạo và định hướng bắt buộc của các nhà quản lý mới. Như một giám đốc điều hành chịu trách nhiệm thiết kế các phần của chương trình giảng dạy lãnh đạo này đã nhận xét: “Chúng tôi muốn mọi người hiểu rằng việc quản lý và phát triển hiệu quả lực lượng lao động đa dạng là một phần không thể thiếu trong ý nghĩa của việc quản lý tại IBM. ”

Quản lý sự đa dạng là một trong những năng lực cốt lõi được sử dụng để đánh giá hiệu suất của giám đốc điều hành

Cả Gerstner và Palmisano đều rõ ràng rằng việc quy trách nhiệm cho các nhà quản lý về các kết quả liên quan đến sự đa dạng là chìa khóa. Gerstner lưu ý, “Chúng tôi không đặt hạn ngạch, nhưng chúng tôi đã đặt mục tiêu và làm cho mọi người biết những người trong đơn vị của họ, những người mà họ cần chịu trách nhiệm phát triển. ” Và Palmisano nói, “Tôi khẳng định với các giám đốc điều hành của chúng tôi rằng đây không phải là trách nhiệm của HR; . Có một vấn đề nếu, vào cuối ngày, nhóm tài năng đó không đa dạng. ”

Liên kết các mục tiêu đa dạng với các mục tiêu kinh doanh

Ngay từ đầu, Gerstner và Childs đã nhấn mạnh rằng nỗ lực của lực lượng đặc nhiệm tạo ra mối liên hệ giữa các mục tiêu đa dạng của IBM và các mục tiêu kinh doanh của nó—rằng đây sẽ là hoạt động kinh doanh tốt chứ không phải hoạt động từ thiện tốt. Những nỗ lực của lực lượng đặc nhiệm đã dẫn đến một loạt các thành tựu quan trọng

Chẳng hạn, những nỗ lực của IBM nhằm phát triển cơ sở khách hàng trong số các doanh nghiệp do phụ nữ làm chủ đã nhanh chóng mở rộng để tập trung vào các thị trường châu Á, da đen, Tây Ban Nha, trưởng thành (người cao tuổi) và người Mỹ bản địa. Tổ chức Phát triển Thị trường đã tăng doanh thu trong tổ chức Tiếp thị và Bán hàng dành cho Doanh nghiệp Vừa và Nhỏ của công ty từ 10 triệu đô la năm 1998 lên hàng trăm triệu đô la vào năm 2003

Một kết quả khác của công việc của các lực lượng đặc nhiệm là tạo ra các chương trình đối tác điều hành nhắm mục tiêu vào các phân khúc khách hàng nhân khẩu học. Năm 2001, IBM bắt đầu chỉ định các giám đốc điều hành phát triển mối quan hệ với các doanh nghiệp do phụ nữ và thiểu số làm chủ lớn nhất ở Hoa Kỳ. Điều này quan trọng không chỉ bởi vì các lĩnh vực kinh doanh này đang phát triển nhanh chóng mà còn bởi vì các nhà lãnh đạo của họ thường là những hình mẫu nổi bật và nhu cầu CNTT của họ sẽ phát triển và ngày càng phức tạp hơn. Hiện tại, những nhiệm vụ này đã mang lại nguồn doanh thu ấn tượng với một số công ty này

Nỗ lực của lực lượng đặc nhiệm cũng đã ảnh hưởng đến cách tiếp cận của IBM đối với sự đa dạng của nhà cung cấp. Mặc dù công ty đã có nhiều thập kỷ nuôi dưỡng mối quan hệ với các doanh nghiệp do thiểu số làm chủ cũng như các doanh nghiệp do người khuyết tật làm chủ, nhưng công việc của các nhóm đặc nhiệm đã mở rộng trọng tâm của chương trình đa dạng nhà cung cấp của IBM tới nhiều nhóm cử tri hơn và cung cấp những hiểu biết mới về từng lĩnh vực cụ thể. . Mục đích của chương trình đa dạng nhà cung cấp là tạo ra một sân chơi bình đẳng. Tuy nhiên, điều quan trọng cần lưu ý là các hợp đồng mua sắm được trao dựa trên giá trị của giá thầu—bao gồm cả giá cả và chất lượng—chứ không phải dựa trên sự đa dạng của nhà cung cấp. Năm 2003, IBM kinh doanh trị giá hơn 1 đô la. 5 tỷ với hơn 500 nhà cung cấp đa dạng, tăng từ 370 triệu đô la vào năm 1998. • • •

Những người hoài nghi đã đến xung quanh. Một giám đốc điều hành da đen nói: “Vâng, tôi nghĩ [sáng kiến] đã cực kỳ hiệu quả nếu bạn nhìn vào nơi chúng tôi bắt đầu từ giữa những năm 90. Tôi có thể nói với bạn rằng tôi hơi hoài nghi [lúc đầu]. ” Một người khác nhận xét về sự chấp nhận ngày càng tăng đối với nỗ lực trên khắp IBM. “Bạn có thể thấy rằng hỗ trợ thực sự đã thay đổi theo thời gian từ 'Tôi không chắc đây là về cái gì' thành...sự hiểu biết đầy đủ rằng sự đa dạng và việc tập trung vào sự đa dạng có ý nghĩa kinh doanh tốt. ”

Có lẽ bằng chứng tốt nhất về thành công của các lực lượng đặc nhiệm là sáng kiến ​​không chỉ tiếp tục mà còn lan rộng và có tác động lâu dài. Trong nhiều trường hợp, sau khi một giám đốc điều hành trở thành nhà tài trợ của lực lượng đặc nhiệm, bộ phận hoặc đơn vị kinh doanh của họ đã đạt được tiến bộ đáng kể về các mục tiêu đa dạng của chính họ. Các nhà lãnh đạo của một số nhóm đặc nhiệm đã mô tả việc chứng kiến ​​các nhà tài trợ của họ phát triển khả năng hiểu, trình bày rõ ràng và hành động đối với các vấn đề được nhóm của họ xác định. Một giám đốc điều hành đã mô tả trải nghiệm của nhà tài trợ lực lượng đặc nhiệm quan trọng như thế nào đối với anh ta với tư cách là một nhà lãnh đạo doanh nghiệp và cá nhân, cũng như đối với IBM

Chắc chắn rằng điều này rất quan trọng đối với cách chúng tôi quản lý tổ chức nghiên cứu, vì nhu cầu suy nghĩ đa dạng. Nó đã ảnh hưởng đến tôi đáng kể bởi vì…tôi đã tham gia vào các cộng đồng đa dạng bên ngoài IBM mà tôi có thể đã không được kết nối nếu không nhờ sự tham gia của tôi với lực lượng đặc nhiệm. Tôi ở trong hội đồng [trường dành cho người khiếm thính] của Đại học Gallaudet. Nếu không có lực lượng đặc nhiệm, tôi sẽ không bao giờ nghĩ về nó. Và đây là một sự thức tỉnh tuyệt vời, một sự thức tỉnh cá nhân. …Vì nó tập trung đặc biệt vào khả năng tiếp cận, nên chúng tôi có thể trợ giúp bằng nhiều cách với công nghệ về khả năng tiếp cận và Gallaudet hóa ra là một nơi tuyệt vời để thử nghiệm các giải pháp trong lĩnh vực này đối với một nhóm nhỏ những người khiếm thính

Những bình luận như vậy không phải là không điển hình. Trong nhiều trường hợp, trải nghiệm tài trợ phát triển theo những cách quan trọng và bất ngờ. Có 8 nhóm đặc nhiệm có nghĩa là trong một nhóm gồm 52 nhà lãnh đạo cao nhất, luôn có một khối quan trọng có liên hệ chiến lược với các vấn đề. Ngày nay, hơn một nửa số thành viên WMC đã tham gia với các lực lượng đặc nhiệm với vai trò là nhà tài trợ hoặc lãnh đạo lực lượng đặc nhiệm trước khi được thăng cấp lên cấp điều hành cấp cao

Đối với IBM, điều đó có ý nghĩa kinh doanh tốt. Toàn bộ nỗ lực được thiết kế để giúp công ty phát triển những hiểu biết sâu sắc hơn về các thị trường chính của mình, có mối liên hệ trực tiếp với hai mệnh lệnh trung tâm của Gerstner. Một. IBM cần đến gần hơn với khách hàng của mình và tập trung hơn vào bên ngoài. Hai. Nó cần tập trung vào nhân tài—thu hút, giữ chân, phát triển và thăng tiến những người giỏi nhất. Trên cả hai biện pháp, công ty đã đi một chặng đường dài

Điều nào sau đây giúp đảm bảo rằng sự đa dạng được quản lý hiệu quả trong quizlet của tổ chức?

Điều nào sau đây giúp các nhà quản lý nâng cao nhận thức về sự đa dạng trong một Tổ chức?

Điều gì được coi là yếu tố trung tâm trong sự thành công của các sáng kiến ​​quản lý đa dạng?

Là quá trình mà một thành viên có kinh nghiệm của một tổ chức giúp đỡ một thành viên ít kinh nghiệm hơn?