Phân tích nội dung CLKDQT mà Honda áp dụng tại VN

Chiến lược kinh doanh quốc tế của Honda: Honda là một thương hiệu lớn trong ngành công nghiệp sản xuất ôtô và động cơ đốt trong. Với lợi nhuận lớn, Honda là nhà sản xuất động cơ ưu việt trên thế giới và được biết đến là chưa từng lỗ trong lịch sử kinh doanh. Tỷ suất lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh oto của hãng khoảng 5%, luôn đứng đầu ngành. Giá cổ phiếu của Honda gần tăng gấp đôi kể từ tháng 9 năm 2008 khi nền kinh tế toàn cầu sụp đổ. Ngoài ra, Honda cũng được biết là loại xe bền bỉ nhất so với bất kỳ hãng xe nào với 75% xe oto và xe tải bán ra trong suốt 25 năm nhưng vẫn còn chạy trên thị trường. 

Trước khi bước vào phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của Honda, chúng ta hãy phân tích qua về lịch sử hình thành, cơ chế hoạt động của thương hiệu sản xuất ôtô và động cơ nổi tiếng trên thế giới này. 

Honda tên đầy đủ là Honda Motor Company, Ltd, một tập đoàn đa quốc gia của Nhật Bản, được biết đến với tư cách là nhà sản xuất xe máy và oto. Đây là nhà sản xuất xe máy lớn nhất và hàng đầu thế giới cũng như nhà sản xuất động cơ đốt trong lớn nhất thế giới tính theo thể tích với hơn 14 triệu động cơ đốt trong mỗi năm. Honda đã vượt qua Nissan vào năm 2001 để trở thành nhà sản xuất oto lớn thứ hai của Nhật Bản. Tính đến tháng 8 năm 2008, Honda đã vượt qua Chrysler để trở thành nhà sản xuất oto lớn thứ tư tại Hoa Kỳ. 

Bên cạnh mảng kinh doanh ôtô và xe máy cốt lõi của mình, Honda còn tham gia vào nhiều khâu sản xuất các thiết bị khác nhau như thiết bị làm vườn, động cơ hàng hải, tàu thủy cá nhân và máy phát điện, v.v.. Kể từ năm 1986, Honda đã tham gia vào nghiên cứu trí tuệ nhân tạo và người máy, điển hình với việc phát hành robot ASIMO vào năm 2000. Ngoài ra, Honda cũng mạo hiểm tham gia vào lĩnh vực hàng không vũ trụ với việc thành lập GE Honda Aero Engines vào năm 2004 và Honda HA-420 Honda Jet vào năm 2015. Honda thường dành khoảng 5% doanh thu của mình cho R&D. Trụ sở chính của Honda là ở Tokyo, thủ đô của Nhật Bản và sau đó lan rộng ra hầu hết khắp thế giới. Không chỉ oto, Honda còn sản xuất nhiều loại xe đạp và xe tay ga. 

Sự phát triển của thương hiệu Honda không thể không kể tới triết lý kinh doanh của hãng, dựa trên nguyên tắc cơ bản “Tôn trọng cá nhân” và “Ba niềm vui”. 

Triết lý “Tôn trọng cá nhân” nhấn mạnh việc tôn trọng tính cách và khả năng độc đáo của mỗi người, tin tưởng lẫn nhau như những người bạn đồng hành bình đẳng để tiến tới thành công. 

Còn triết lý thứ hai “Ba niềm vui” bày tỏ những nỗ lực mà Honda đặt ra để giúp tất cả những Khách hàng tiếp xúc với công ty sẽ cảm thấy vui mừng thông qua các trải nghiệm mà họ có được.  

Các nhân viên của Honda luôn nỗ lực hết sức để đáp ứng nguyện vọng của Khách hàng

Không chỉ nhấn mạnh về mối quan hệ với các đối tác kinh doanh, Honda cũng cảm thấy tự hào với mối quan hệ tích cực giữa thương hiệu với Khách hàng. 

Bằng cách sản xuất các sản phẩm chất lượng, làm hài lòng Khách hàng trên thế giới, nhân viên của Honda có thể cảm thấy tự hào về chất lượng dịch vụ và sản phẩm mà họ cung cấp.

Chiến lược kinh doanh quốc tế của Honda (Ảnh minh họa)

Trong thế giới kinh doanh cạnh tranh toàn cầu, mọi công ty đều phải đối mặt với nhiều thách thức và Honda cũng không phải trường hợp ngoại lệ. Các thách thức của Honda được đánh giá chung là đến từ nhiều khía cạnh, chúng ta hãy cùng xem kỹ ở phân tích dưới đây: 

Trong suốt năm tháng hoạt động của mình, Honda gặp phải nhiều vấn đề không thể giải quyết triệt để mà chỉ có thể hạn chế tầm ảnh hưởng của vấn đề lên hoạt động kinh doanh. 

Ví dụ quay ngược thời gian vào những năm 1997 khi xảy ra cuộc khủng hoảng tiền tệ ở châu Á, Honda đã phải sắp xếp và cải tổ lại các hoạt động sản xuất tại địa phương để đảm bảo lợi nhuận trong phạm vi sản xuất quy mô nhỏ. Những nỗ lực của Honda bao gồm giảm chi phí, chuyển giao công nghê, phát triển nguồn nhân lực và xuất khẩu sang các khu vực khác. Kết quả, Honda đã có thể khống chế được tổn thất tiêu cực do nền kinh tế toàn cầu gây ra cũng như nâng cao lợi nhuận và sự hiện diện của hãng tại khu vực này. 

Tương tự vào năm 2001, một số yếu tố đã tác động tiêu cực đến hoạt động sản xuất ôtô tại châu Âu bao gồm sự tăng giá của đồng yên, sự suy yếu của đồng Euro so với bảng Anh và áp lực về giá ở Vương quốc Anh. Trong môi trường kinh doanh này, doanh số bán ô tô của Honda đã giảm 23,3% xuống còn 191.000 chiếc và doanh thu thuần giảm 30.8% xuống còn 2,512 triệu USD. 

Xem thêm các bài viết liên quan

・Phân tích ma trận SWOT của Honda 
・Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của Toyota

Hầu hết các doanh nghiệp muốn trở thành công ty dẫn đầu ngành hoặc muốn trở thành doanh nghiệp có sức cạnh tranh trên toàn cầu đều phải có đối tác chiến lược và Honda cũng không phải là một ngoại lệ. Xây dựng quan hệ chiến lược (với đối tác kinh doanh và cơ quan chính phủ) là một thách thức mà Honda phải đối mặt để có thể cạnh tranh thành công trên toàn cầu. 

Để duy trì mối quan hệ công bằng và lành mạnh với các đối tác kinh doanh, Honda đã thực hiện các giao dịch hợp lý và duy trì tính trong sạch thông qua việc chọn lọc kỹ lưỡng các đối tác kinh doanh. Khi cần mua sản phẩm hoặc dịch vụ, Honda sẽ tổ chức đánh giá, so sánh một cách khách quan các điều khoản và điều kiện mà các đối tác kinh doanh đưa ra. Đặc biệt, Honda sẽ không nhận quà hoặc các lợi ích hiện vật vượt quá mức phù hợp, cũng như nghiêm cấm việc thực hiện không đúng chức vụ và quyền hạn. 

Để xây dựng quan hệ mật thiết với cơ quan chính phủ, Honda tuyệt đối tuân thủ theo luật pháp và các quy định về đạo đức của nước sở tại. Nếu xung đột có xảy ra thì Honda cũng cam kết giải quyết theo luật và các quy định có liên quan. Hơn nữa, Honda cũng nghiêm cấm việc tặng quà và trợ cấp quá mức cho các quan chức chính phủ, đặc biệt các món quà vượt quá phong tục xã hội hoặc các giới hạn được xã hội chấp nhận. 

Honda sở hữu quyền đối với một số bằng sáng chế và nhãn hiệu liên quan đến sản phẩm mà công ty sản xuất. Các bằng sáng chế và sở hữu thương hiệu này thực sự có giá trị trong sự phát triển kinh doanh của Honda và có thể tiếp tục có giá trị trong tương lai.  Tuy nhiên, theo một số nguồn tin cho rằng, Honda cố gắng không để hoạt động kinh doanh của mình phụ thuộc vào bất kỳ bằng sáng chế hoặc nhóm bằng sáng chế liên quan nào. Tuy nhiên, việc không có khả năng bảo vệ tài sản trí tuệ nói chung hoặc vi phạm bất hợp pháp một số các quyền sở hữu trí tuệ nói riêng sẽ gây ảnh hưởng lớn đến hoạt động của Honda. Vì vậy quản lý trí tuệ và bằng sáng chế đang được xem là thách thức đối với thương hiệu này. 

Honda là một tổ chức toàn cầu với các đối tác đến từ nhiều nơi trên thế giới. Vì vậy sự đa dạng trong cơ cấu của Honda chắc chắn là vấn đề được chú ý. Làm thế nào để đối phó vói sự đa dạng thực sự là một thử thách khó khăn đối với Honda. 

Nhiều năm qua, Honda đã luôn tuân thủ theo chính sách làm việc cởi mở, môi trường thân thiện để quản lý sự đa dạng của mình. Ngay cả từ những ngày mà các tập đoàn Nhật Bản có xu hướng chỉ ưu tiên tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp từ một số cơ sở giáo dục thì Honda đã có những chính sách tuyển dụng cởi mở, tuyển dụng các cá nhân có năng lực và động lực làm việc. Ngoài ra, Honda cũng chào đón những cá nhân tài năng, đang trong quá trình tìm kiếm cơ hội phát triển bản thân để làm phong phú thêm sự đa dạng giữa tính cách và kinh nghiệm trong môi trường hoạt động của công ty. 

Biến đổi khí hậu xảy ra ở phạm vi toàn cầu và đương nhiên, đây là vấn đề không thể chỉ được giải quyết thông qua các khu vực riêng lẻ. Ngoài ra, tuy có các bước tiến về công nghệ nguyên vật liệu nhưng nhân loại vẫn phải dựa vào động cơ đốt trong như một nguồn cấp nguyên liệu cơ bản, tối quan trọng. Vậy nên, việc cải thiện khả năng tiết kiệm nhiên liệu và hiệu suất tổng thể là một vấn đề có tầm quan trọng sống còn. Honda sẽ làm gì khi vừa phải cân bằng giữa vấn đề biến đổi khí hậu trong khi vẫn phải cải thiện chất lượng di chuyển của con người?

Trong những năm qua, Honda đang nỗ lực áp dụng các công nghệ tiên tiến để giúp giải quyết các vấn đề xung đột giữa hai nhu cầu trên. Ví dụ việc chuyển từ chiến lược khu vực sang chiến lược dựa trên phạm vi toàn cầu, từ mục tiêu tiết kiệm nhiên liệu cho một vài sản phẩm theo trọng lượng hoặc mẫu mã nhất định tới mục tiêu cho tất cả các loại sản phẩm trên toàn thế giới.

Chiến lược kinh doanh quốc tế của Honda (Ảnh minh họa)

Sau khi đi qua các đặc điểm chung, các thách thức của thương hiệu Honda, chúng ta sẽ xem xét các chiến lược kinh doanh quốc tế của thương hiệu. 

Không giống hầu hết các công ty đa quốc gia khác trong bất kỳ ngành nghề nào, Honda không phải là công ty được kiểm soát bởi trụ sở chính. Thay vào đó, các công ty con sản xuất của Honda có mặt ở hầu hết mọi nơi trên thế giới và hoạt động như những công ty tự chủ, thiết kế và sản xuất xe dựa trên điều kiện của địa phương và hành vi của người tiêu dùng. 

Trong “The Machine That Changed the World” (tạm dịch: Cỗ máy thay đổi thế giới,  cuốn sách mang tính bước ngoặt về sản xuất tinh gọn trong lĩnh vực oto, tác giả đã ca ngợi chiến lược nội địa hóa của Honda khi kết hợp các chức năng kỹ thuật, thiết kế và sản xuất trong mỗi cơ sở địa phương. Ngược với chiến lược của hầu hết các công ty khác khi họ cố gắng giữ các phòng nghiên cứu R&D cũng như xưởng thiết kế kỹ thuật ở gần với trụ sở chính khi chúng có thể được quản lý bởi các giám đốc điều hành, những người không có tí kiến thức, hoặc có rất ít về hoàn cảnh địa phương nơi sản phẩm được bày bán và sử dụng.

Honda được đánh giá là một tổ chức giàu kiến thức, giỏi chuyên môn cũng như có kinh nghiệm phong phú trong lĩnh vực sản xuất ô tô. Tuy nhiên điều này không có nghĩa Honda cảm thấy tự hào và mãn nguyện về thành tựu mình đang có. Ngược lại thương hiệu này liên tục yêu cầu công nhân và kỹ sư phải đặt câu hỏi và liên tiếp chọc thủng lỗ hổng trong hiện trạng. Để làm được điều này, Honda có các cuộc họp được tổ chức hàng ngày, hoặc tự phát được gọi là “Waigaya”, trong đó các quyết định lớn và nhỏ được đánh giá và đưa ra ý kiến mới với hy vọng tìm ra được một lựa chọn hoặc chiến lược, chiến thuật tốt hơn. 

Trong suốt lịch sử hình thành tương đối ngắn ngủi của mình, Honda đã hoan nghênh việc “bới lông tìm vết” các nghịch lý như một cách để thúc đẩy tư duy phản biên và đánh giá lại cái gọi là trí tuệ thông thường. Điều này được thể hiện qua bài nói chuyện của một giám đốc điều hành của Honda: ” Waigaya đối với chúng tôi có nghĩa là sự bất mãn vĩnh viễn. Ở công ty chúng tôi, sự hài lòng chính là kẻ thù”. (Bản gốc: “Waigaya to me means perpetual dissatisfaction. At our company, self-satisfaction is the enemy”). Giá trị này đối với một tổ chức đa quốc gia có vai trò quyết định và không thể đo lường được. 

Không có gì quan trọng hơn đối với các công ty toàn cầu ngày nay ngoài việc có tính linh hoạt, phù hợp với địa phương trong khi đáp ứng được các yêu cầu của thị trường quốc tế. Và thành công của Honda trên thương trường quốc tế đã khẳng định việc không ngừng phá vỡ các ranh giới được cho là hoàn mỹ, rộng hơn là với mọi cam kết được cho là đúng, là một điều rất quan trọng. 

Xem thêm các bài viết liên quan

・Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của Coca-cola
・Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của Samsung

Ngay cả khi hầu hết các tập đoàn công nghiệp coi robot cũng như các hình thức tự động hóa khác là cách tốt nhất để giảm chi phí và duy trì năng suất thì Honda vẫn thích một con đường khác. Các nhà máy của Honda vẫn duy trì chiến lược sử dụng nhiều lao động con người và chỉ sử dụng robot ở mức tối thiểu, ở các lĩnh vực nguy hiểm hoặc không phù hợp với con người. 

Honda tin rằng việc lắp ráp và sản xuất trở thành một điều thiêng liêng, một nơi thể hiện nhiệt huyết và đổi mới sáng tạo của con người. Tuy nhiên, sự đổi mới này sẽ có thể bị tắt ngấm bởi những cố mãy với mục đích duy nhất là chế tạo ô tô rẻ hơn và nhanh hơn cho con người. 

Khi quan sát các đối thủ của mình vận hành, Honda thấy các tiêu chuẩn đầu ra và chất lượng sản phẩm chỉ có thể đạt được ở mức độ trung bình hơn là sản phẩm của trí tưởng tượng mà một con người có thể mang lại. Vì vậy để có thể nâng cao hiệu suất ở một địa phương thì một dàn thiết bị mới sẽ được mua và vận hành, thay vì một quy trình mang tính đổi mới. Sean McAlinden, nhà kinh tế trưởng tại Trung tâm Nghiên cứu Ô tô, cho biết: “Một khi bạn tự động hóa, bạn không có khả năng cải tiến thêm nữa” (Bản gốc: “Once you automate, you’re incapable of further improvement”)

Kể từ khi được thành lập vào những năm 1949, tất các CEO của Honda (bao gồm cả cha đẻ của công ty, Soichiro Honda) đều là kỹ sư. Trong khi hầu hết các công ty đa quốc gia đều cố gắng tuyển chọn vị trí CEO từ các giám đốc điều hành, hay chuyên gia trong lĩnh vực quản trị kinh doanh, kế toán, bất cữ lĩnh vực gì, ngoại trừ kỹ thuật. 

Do đó, kết quả là hầu hết các CEO này đều có xu hướng ủng hộ việc sản xuất hoặc thiết kế theo hướng tập trung hóa. Lý do là họ biết rất ít về thiết kế hoặc sản xuất hoặc quản lý nhà máy, kể cả khi họ là những CEO trong ngành sản xuất phần cứng, phần mềm máy tính hoặc trong lĩnh vực công nghệ. Và với việc thiết kế theo hướng tập trung hóa, các CEO sẽ có thêm một lợi ích nữa là có thể phái cử nhân viên ủy quyền xuống thu thập và cung cấp thông tin ở hiện trường tới họ một cách nhanh nhất. 

Quay trở lại với Honda, việc tập trung vào nghiên cứu và phát triển cùng với đội ngũ CEO là các kỹ sư giúp cho công ty có thể liên tục đổi mới sản phẩm và quy trình dựa vào kinh nghiệm thực chiến ở hiện trường. Từ đó, thương hiệu có thể hình thành các kỹ thuật mới để thiết kế và xây dựng một sản phẩm nhanh hơn và tốt hơn. Thành công của một nhà quản lý ở Honda không phải nằm ở doanh số bán ra, mà bằng cách họ trau dồi khả năng sáng tạo của từng nhân và áp dụng văn hóa doanh nghiệp độc đáo của Honda vào chiến lược nội địa hóa phi tập trung nhằm tạo ra đổi mới liên tục. 

Không giống như các nhà sản xuất khác, Honda có thể sản xuất liền mạch nhiều loại ô tô trên một dây chuyền lắp ráp duy nhất và chuyển sang một dây chuyền khác chỉ trong vòng vài giờ. Ngược lại, nhiều đối thủ của Honda lại có thể mất nhiều tháng để trang bị lại nhà máy phục vụ sản xuất cho một dòng xe mới. 

Để có thể đạt được điều này, Honda đã trang bị một hệ thống kỹ thuật nội bộ đặt ngay tại mỗi cơ sở địa phương và chỉ tập trung vào nhu cầu của từng địa phương đó. Nguyên tắc chung là bất kỳ vấn đề nào phát sinh trong nhà máy đều có thể linh hoạt được giải quyết ngay lập tức bởi đội ngũ kỹ thuật nội bộ này. 

Một nhà máy hoạt động hiệu quả và nhanh nhẹn như vậy là tiên chỉ, cũng như chén thánh đối với Honda khi công ty đa quốc gia này liên tục giành được đánh giá cao từ các nhà phân tích ô tô về khả năng linh hoạt trong sản xuất. Trong điều kiện toàn cầu hóa, tính linh hoạt này cho phép Honda có thể thay đổi sản lượng và công suất các mẫu xe riêng lẻ ngay lập tức, tùy thuộc vào điều kiện của môi trường cạnh tranh.

Chiến lược kinh doanh quốc tế của Honda với những phân tích tổng quan của thương hiệu Honda, thách thức của thương hiệu cũng như các chiến lược mà công ty đa quốc gia này áp dụng xuyên suốt trong lịch sử hình thành và phát triển của mình. 

Nguồn tham khảo

Alexander, B. (2011). Global Corporate Strategy – Honda Case Study. GRIN. https://www.grin.com/document/174800

Rothfeder, J. (2014, June 30). 5 Brilliant Strategies That Make Honda One Of The World’s Most Innovative Companies. Business Insider. https://www.businessinsider.com/strategies-that-make-honda-innovative-2014-7

Analysis of Honda’s Business Strategy. (2021). UK-Essays. https://www.ukessays.com/essays/business/honda-is-the-worlds-biggest-and-leading-manufacturer-of-motorcycles-business-essay.php